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Management des entreprises algériennes : où en est-on ?

12 juillet 2021 à 10 h 00 min

Nous avons déjà une expérience de presque six décennies de management et nous avons un embryon d’entreprises qui réussissent bien à s’approprier les pratiques managériales aussi bien dans le secteur public que privé. Nous sommes loin, très loin d’avoir «domestiqué» cette discipline pour la mettre au service de l’entreprise et de l’économie nationale. Nous avons plusieurs décennies de retard dans ce domaine. Mais le processus de rattrapage est rapide dans le monde moderne. Tout comme le processus d’émergence.

La Chine a rattrapé un retard de plus d’un siècle et demi en quarante ans, idem pour la Corée du Sud. Le problème réside dans la volonté réelle d’aller de l’avant. Tout ce qu’ont accumulé les institutions algériennes n’est pas entièrement négatif. Il faut préserver ce qui est utile et bâtir solidement sur ce que l’on peut transférer.

Durant les années soixante-dix, un cabinet d’étude canadien (Leger et Leger) avait réalisé une investigation sur les caractéristiques du management algérien, mais on n’arrive plus à retrouver le document final. Il en reste quelques bribes sur la présentation. Mais tout expert algérien qui a fait de nombreux diagnostics au sein d’entreprises algériennes peut en extraire les particularités essentielles. On remarque tout de suite certaines typologies qui caractérisent la vaste majorité des entreprises. La tradition orale y est beaucoup fréquente pour les aspects de communication interne. Or, l’entreprise publique se trouve super bureaucratisée et l’outil essentiel des outils se trouve être un budget annuel qui est peu utilisé comme outil de concertation et de responsabilisation. Le contrôle est surtout routinier et concerne surtout les éléments du patrimoine. Il est fort éloigné du contrôle de gestion comme un outil d’amélioration continue des performances de tous. Le développement des ressources humaines y est faiblement pratiqué (moins de 0,5% de la valeur ajoutée lui est consacré) et le premier responsable s’y soustrait souvent.
Quelques clarifications

Les entreprises privées ont la caractéristique d’être souvent familiales. Cela pourrait être un avantage lorsqu’on a un manager leader qui fait l’unanimité et qui partage son pouvoir. Mais souvent des familles peu soudées font subir à l’entreprise les aléas de leurs interactions et l’orienter vers des horizons peu salutaires.

L’introduction des TIC y est limitée à quelques activités. Malgré la disponibilité parfois gratuite des logiciels ERP et CRM, peu en font usage. Par contre, la plupart ont développé des sites et créé des pages Facebook afin de communiquer sur leurs activités et développer leurs images. Mais le niveau de centralisation est excessif et la culture du décider en mobilisant le maximum de cerveaux possible est quasiment absente (sauf dans les bonnes entreprises citées). Moins de 1% des entreprises analysées ont un plan stratégique et sont plutôt du type réactif uniquement lorsque les indicateurs financiers commencent à se détériorer. C’est la faiblesse de la culture managériale qui induit ces pratiques et ce comportement. On se soucie surtout des fonctions production et vente, alors que leur efficience dépend de la prise en charge des autres activités, comme le développement des ressources humaines.

Dans la littérature du management comparé, on insiste surtout sur des paramètres ciblés. L’essence du management est la gestion par objectif et non par les tâches à accomplir. Et on en trouve très peu au sein de nombreuses entreprises tout au plus, on essaye de les identifier aux niveaux hiérarchiques très élevés et pas au niveau des activités qui créent de la valeur ajoutée en bas de la hiérarchie de l’entreprise. Cette absence de ruissellement des objectifs cause beaucoup de dommage à notre tissu d’entreprises. Par ailleurs, la coopétition (coopération entre concurrents) est rare, alors que des entreprises internationales développent ensemble une collaboration fructueuse, tout en étant concurrentes. Ceci améliorerait grandement la performance du tissu économique national par la création de réseaux de benchmarking pour tirer profit des meilleures expériences nationales et ainsi être compétitif au niveau international. Mais le degré de maturité de nos systèmes managériaux ne le permet pas encore. Sans parler des aspects de leadership que doit exercer un manager.

Caractéristiques internationales

Les modèles comparatifs de management (Hofstède, Fritz Rieger Thrompenas) identifient les variables qu’il faut comparer pour arriver à une typologie managériale. C’est une approche de contingence. Dès lors qu’on a certaines caractéristiques, on peut identifier l’approche managériale la plus usitée.

Par exemple, l’entreprise encourage-t-elle la prise de risque et donc donne le droit à l’erreur, tout en décentralisant ? Ce n’est pas une culture répandue au sein de nos entreprises. Le deuxième paramètre concerne l’intuition ou l’analyse. On a tendance à prendre des décisions intuitives en très haut lieu, ce qui génère des problèmes graves parfois d’orientation de ressources. La distance de pouvoir signifie que les membres de l’entreprise traitent les dirigeants comme des personnes normales et interagissent avec eux en leur procurant des idées pour les actions à entreprendre. Les travaux de groupe sont faiblement encouragés, donc on ne crée pas une synergie et une culture qui soude les membres de l’entreprise. La perspective temporelle est aussi celle du court terme et on focalise peu sur la trajectoire du long terme.

On ne peut développer dans ce contexte les techniques et les modèles de management, mais juste donner un aperçu très approximatif. Lorsqu’on gère une entreprise, les facteurs-clés de succès sont surtout la vision (stratégie), la gestion de l’intelligence et de l’information. Développer les cerveaux et les utiliser est le plus grand secret des meilleures pratiques managériales (Lean de Toyota ou Six Sigma de GE). Le management apprend aux gestionnaires le savoir, le savoir-faire et le savoir être. Il s’agit de jouir d’une grande modestie, d’être l’exemple que l’on désire que les autres soient, de développer autrui et les aider à focaliser sur leurs résultats et non sur de simples tâches à exécuter. Le temps et les ressources sont limités.

Le bon manager les affecte en fonction de leurs impacts sur les performances de l’entreprise. On s’entoure aussi des meilleurs dans leur domaine et on profite de leur intelligence et on cherche de partout les idées qui boostent les résultats. Nous avons accumulé des décennies de retard dans ce domaine. La situation est pire pour nos administrations, nos hôpitaux, nos universités et l’ensemble des institutions à but non lucratif. Le management est une technologie sociale qui permet à des personnes et à des pays ordinaires de réaliser des performances extraordinaires. Sans grande maîtrise managériale, nous allons continuer d’avoir des politiques macro-économiques et sectorielles qui mobilisent beaucoup de ressources mais qui aboutissent à des résultats dérisoires.


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