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Repères économique

Management de crise : Les aspects

08 juillet 2019 à 10 h 00 min

Lorsqu’on est face à des situations d’entreprises en détresse, les premiers éléments que l’on examine le plus rapidement possible ce sont les situations comptables et financières.

A juste titre ! On doit connaître le timing disponible, le sursis dont on dispose pour redresser la situation, l’éventail des possibilités et des alternatives offertes à l’entreprise. La fonction finance est centrale au processus de redressement.

Le reproche souvent fait aux «redresseurs» n’est pas tant de privilégier les aspects financiers, mais de marginaliser les autres dimensions : stratégie, ressources humaines, qualité, marketing, logistique, etc. Mais les experts ont raison d’examiner en premier lieu et en profondeur les situations comptables et financières de l’entreprise.

En principe, c’est là où on décèle le plus les malversations, les erreurs véhiculées par les inscriptions comptables et les mauvaises décisions économiques et financières. En second lieu, on peut dériver déjà à ce stade quelques mesures correctives.

Nous parlons des diagnostics élaborés dans le contexte des entreprises traitées en Algérie. Ailleurs, dépendant des pays, on focalise souvent sur des aspects importants, comme la stratégie, les ressources humaines, le marketing, la communication et autres.

Le diagnostic financier permet aux redresseurs de connaître la nature et l’ampleur du mal, tel un médecin qui saurait s’il est en face d’une tuberculose ou d’un cancer et à quel stade serait le mal. Cependant, connaissant la nature des problèmes, on n’est pas encore en mesure de connaître les causes causantes qui ont profondément détérioré la situation.

Pour cela, il faut un diagnostic exhaustif de toutes les autres fonctions. Mais on est bien guidé par les analyses financières et comptables. Les aspects financiers et comptables sont très techniques et nous ne pouvons en aucune manière les détailler pour le lecteur, mais juste lui permettre d’avoir un aperçu général et simplifié sur la question.

L’objectif de ces examens minutieux serait de détecter les malversations, les erreurs de transcription, les mauvaises décisions, mais surtout de pouvoir répondre à deux questions : l’entreprise est-elle «redressable» ? De combien de temps dispose-t-elle pour réaliser l’ensemble des réformes nécessaires à sa survie ?

Les grands axes de redressement

Dans certains de ses aspects, l’entreprise serait comme un corps humain. Plus rapidement on détecte ses anomalies, plus les remèdes seraient simples et efficaces. Mais la plupart des entreprises impliquées dans les scandales financiers récemment n’ont ni le management ni les compétences pour disposer de systèmes d’alerte perfectionnés.

Parmi ces exceptions, on note le cas de Cevital, entreprise qui a prospéré en dehors des marchés publics. Elle n’est donc pas concernée par les scandales financiers. Le patron, Issad Rebrab, homme compétent et honnête, est à créditer pour avoir érigé une entreprise modèle.

Par ailleurs, elle dispose d’un management de classe mondiale. Mais les entreprises qui ont été gavées de crédits et de projets publics sont concernées par ces processus de redressement. Il faut faire attention aux conclusions lorsqu’on analyse ces entreprises.

La seule lecture des états financiers pourrait induire en erreur l’analyste. La situation de l’entreprise paraîtrait bonne : une trésorerie pléthorique et plein de projets à réaliser. Mais la réalité ultime est plus sombre. L’entreprise n’a pas le management, ni les ressources humaines pour faire face efficacement à ses obligations.

Il faut se méfier grandement de la «prospérité artificielle» détectée par un survol rapide des états financiers des entreprises qui ont bénéficié grandement des projets et des financements publics. Sur le long terme, la plupart sont pratiquement en danger.

C’était le cas de Tonic Emballage, par exemple. Lors de sa reprise, les décideurs étaient optimistes sur son évolution. Mais des erreurs de diagnostics stratégiques ont enfoncé l’entreprise dans une situation financière et managériale de plus en plus grave.

On a donc besoin d’un processus de mise à niveau très rapide pour récupérer entièrement l’outil de production, l’emploi et de sauvegarder la pérennité à long terme de l’entité. Le premier facteur à mettre aux standards serait les qualifications humaines.

Puis à l’aide d’un coaching rigoureux leur permettre de mieux améliorer des différentes fonctions et les processus variés de l’entreprise. L’erreur qui consiste souvent à réduire en premier lieu les dépenses liées au développement humain est très fatale. Elle a été la source la plus importante de déliquescence de nombreuses entreprises algériennes.

L’essentiel et l’accessoire

La seule volonté politique de sauvegarder l’outil de production et de l’emploi des entreprises en situation de crise n’est pas toujours suffisante pour arriver à cette fin. Même les bureaux d’études spécialisés en redressement arrivent à sauver entre 70 à 80% des entreprises en crise, dépendant des pays, des secteurs et des situations spécifiques.

Ce ne sont pas toutes les personnes qui vont consulter un médecin qui seront sauvées. Il y a des situations pour lesquelles on ne peut rien. Il en est de même pour les entreprises. C’est pour cela que les financiers terminent leurs analyses par des simulations qui permettent de répondre à la question suivante : peut-on redresser une telle entreprise ?

Bien sûr, en intégrant les conséquences des décisions judicieuses à prendre. Par exemple, il serait nécessaire de vendre ou de louer les équipements pléthoriques dont on dispose (camions, terrains, immeubles) et utiliser le minimum de ressources possibles.

Aujourd’hui, l’entreprise dispose d’une trésorerie pléthorique, elle peut rembourser ses dettes, mais dans quatre à cinq ans, le volume des projets va diminuer. Il faut dès maintenant prévoir d’étaler plus le remboursement des dettes dans le moyen terme.

Les techniques de réduction progressive des effectifs, en fonction du volume d’activité prévisionnelle, sont intégrées dans les décisions de diagnostic et redressement des ressources humaines. Même si elle est en bonne santé, l’entreprise pratique un plan de redressement préventif pour éviter les détériorations futures.

Elle doit réduire sa taille (downsizing) au niveau de ses activités futures mais pas actuelles, parce que les projets arrachés et les crédits perçus sont surtout des «cadeaux politiques» qui ne se reproduiront plus. Seul le diagnostic stratégique nous dira quelle serait sa taille future.

En plus de changer radicalement sa culture et ses pratiques managériales, elle doit focaliser sur les facteurs-clés de succès essentiel : développement et utilisation des cerveaux de tous, modernisation de ses systèmes d’information et fixer des objectifs de modernisation managériale de plus en plus ambitieux.

Elle doit traiter les questions humaines de sorte à développer une solidarité à tous les niveaux pour éviter les licenciements. Il reste une foule de détails à considérer. Le problème essentiel que nous avons concerne le manque d’entreprises publiques et privées spécialisées en redressement d’entreprises.

L’économie et l’industrie du savoir sont à l’état embryonnaire. Et pourtant, ce sont elles qui permettent à une nation d’entreprendre avec succès les réformes nécessaires comme la dé-bureaucratisation, l’exportation, l’amélioration de la qualité, la productivité, la compétitivité, la modernisation des politiques sectorielles, la stratégie nationale d’émergence, le redressement des entreprises et le reste.

Nous devons, en premier lieu, investir un minimum de ressources pour faire émerger cette industrie ; et alors, par la suite, tout redeviendra possible.


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