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Repères économiques

Management de crise : Aspects stratégiques et organisationnels

24 juin 2019 à 10 h 00 min

Bientôt nous allons encore expérimenter sur le terrain les processus de management d’entreprises en crise. Avec les problèmes juridiques des entreprises publiques et privées, de nombreuses entités feront l’objet de diagnostics et de propositions de redressement, suite aux récents événements judiciaires que connaît le pays.

On ne gère pas de la même manière une entreprise en extrême difficulté qu’une entreprise en situation normale. Les modes de management changent radicalement.

J’avais écrit en 2004 un ouvrage publié par l’OPU dédié à ces questions. Il s’intitulait Management de l’information, redressement et mise à niveau des entreprises. Il traite exactement des problématiques que nous vivons, c’est-à-dire la gestion des crises.

Nous allons pour une fois rédiger trois articles successifs sur la question, car de nombreuses personnes auront à examiner ces questions et surtout leurs dimensions multiples et complexes : stratégie, ressources humaines, organisation, finances, etc.

Il est clair que nous n’allons pas détailler les approches qu’il faille développer pour toutes les fonctions à traiter. Nous allons seulement donner les grandes orientations et les principes à respecter pour traiter les différents problèmes, tout en les simplifiant à l’extrême pour les rendre accessibles à un citoyen moyen qui s’intéresse à ces thèmes.

L’expérience accumulée jusqu’à présent dans ce domaine n’est pas de nature à nous rassurer sur le sort réservé à ces entreprises.

Le cas dont tout le monde parle est celui de Khalifa, où on a perdu un outil économique qui aurait probablement pu être sauvé. Il faut différencier entre l’outil de production, qu’il faut préserver, et le propriétaire, qui serait un justiciable comme n’importe quel autre citoyen.

Pour Tonic Emballage, l’essai de reprise par l’Etat n’a pas donné les résultats escomptés, parce que le plan de redressement n’a pas été à la hauteur des défis et du potentiel de l’entreprise. Il faut tirer des leçons de nombreuses autres interventions de l’Etat dans le domaine managérial pour ne plus refaire les mêmes erreurs.

Du diagnostic à la stratégie

Toute entreprise en crise nécessite d’abord et avant tout un diagnostic élaboré de toutes ses fonctions et de ses activités. C’est à partir de là que tout commence. Là-dessus il y a consensus. Les personnes en charge du redressement doivent donc maîtriser les techniques de diagnostic.

Ce n’est pas toujours le cas. La fonction qui est traitée convenablement dans les diagnostics demeure la finance. Généralement, aussi bien pour les fameux plans de redressement des années quatre-vingt-dix que pour les entreprises considérées durant les deux dernières décennies, seule la fonction finance fut bien diagnostiquée.

Le reste des fonctions a été à peine effleuré. Même en situation normale, l’entreprise a intérêt à former ses managers aux techniques de diagnostic qui servent à améliorer le quotidien et la performance stratégique.

L’entreprise ou les consultants doivent disposer de check lists (points de vérification) pour toutes les fonctions. Par exemple, la check list va stipuler que pour la fonction marketing il faut vérifier une cinquantaine de critère dont : le taux et le degré de satisfaction de la clientèle, l’investissement en R et D des concurrents, etc.

Mais nous avons constaté que rares sont les entreprises en crise diagnostiquées à l’aide de check lists actualisées. Lorsque le diagnostic est inefficace toutes les décisions qui vont suivre seront inappropriées. Les diagnostics servent à deux choses.

Premièrement, améliorer les modes de fonctionnement de l’entreprise. Par exemple, si on constate que le taux de satisfaction clientèle n’est pas connu on introduit des méthodes de management de la qualité qui vont produire ces indicateurs.

Deuxièmement, l’ensemble des points forts et points faibles détectés par le diagnostic vont nous permettre de faire les simulations nécessaires pour nous dire si l’entreprise peut être redressée ou pas. Bien sûr qu’il est impossible de reproduire ici les techniques de simulation qu’on enseigne dans des cours de redressement des entreprises. Mais le diagnostic sert à cela.

Et malheureusement dans beaucoup de cas, cette étape super importante est souvent bâclée. La première action serait de qualifier les managers permanents au niveau de leurs tâches et responsabilité, mais nous allons évacuer cette étape, car elle serait prise en charge ultérieurement dans le contexte des décisions de gestion des ressources humaines.

Choix importants

Lorsqu’une entreprise est en crise pour des raisons purement managériales, il est de coutume de changer l’équipe dirigeante (dans au moins 90% des cas).

Mais là, l’entreprise est en crise pour des raisons de malversations dans lesquelles l’a entraînée, souvent le premier dirigeant. L’équipe managériale autour du premier responsable n’a pas formulé de politique en ce sens.

On peut alors défendre l’idée d’en récupérer les plus compétents et les plus honnêtes et hisser leurs niveaux de qualification. Par ailleurs, si l’entreprise dispose d’une vision partagée ou d’un plan stratégique, il faut le geler.

On ne peut pas faire de la stratégie pure en situation de crise. On essaye de sauver l’entreprise d’abord. Un sportif malade se soigne avant de songer à améliorer ses performances sportives. De toute façon, les banques, les partenaires internationaux, etc., ne font pas confiance à une entreprise qui n’a pas assuré sa pérennité.

C’est dans ce contexte que l’entreprise se recentre sur son métier de base : là ou elle a créé un know how sur lequel on peut bâtir. Il faut donc, en général, exclure les diversifications tous azimuts et donc procéder aux simulations usuelles pour évacuer toute activité non rentable.

L’organisation doit être remise à plat et toute une chasse aux surcoûts est organisée. Organiser l’entreprise en comités transversales (représentation de toutes les fonctions) avec des interfaces sert à dégager des propositions pour améliorer les produits et les services, réduire les coûts, améliorer l’image, etc., l’entreprise se mobilise donc pour rebondir en travaillant autrement.

Si l’entreprise dispose de procédures et de cellule de crise, des plans préalablement conçus peuvent lui permettre d’aller vite, surtout en termes de communication interne et externe (un seul interlocuteur avec l’extérieur et plan détaillé de communication élaboré). Lorsque l’entreprise n’a pas de plan anti-crise, le redressement prendra plus de temps.

L’Etat va probablement geler une partie du patrimoine à la hauteur des ressources liées à la malversation. L’entreprise va donc pouvoir fonctionner avec moins de ressources. L’Etat a intérêt à récupérer le maximum de ressources mais surtout sauvegarder l’outil de production et l’emploi.

Il a intérêt à encourager des sociétés d’expertise – publiques et privées – à émerger dans les domaines dont nous avons besoin : bases de données, redressement d’entreprises, intelligence économique, stratégie, etc.

Mais il y a d’autres structures publiques qui manquent aussi, comme un fonds de restructuration des entreprises. Ces modalités seront présentées d’une manière simplifiée dans les deux prochaines rubriques.

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