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mardi, 23 octobre, 2018
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Management : gérer l’intelligence humaine

01 octobre 2018 à 1 h 00 min

On ne peut épuiser un sujet de cette immensité en une seule rubrique. Il nous faut fournir des flashs sur un thème d’une complexité incroyable mais d’une actualité brûlante. Le questionnement est le suivant : qu’est-ce qui fait que des entreprises innovent, font reculer les frontières de la science dans de nombreux domaines, conquièrent des marchés partout et que d’autres reculent, perdent des parts de marchés, deviennent marginales et risquent l’effondrement ?

Pourquoi de nombreuses PME/PMI des pays émergents et développés deviennent des empires, alors que la plupart de celles des pays développés stagnent et se tiennent en retrait des innovations mondiales ? Beaucoup d’analystes sauteraient sur une cause majeure : leur environnement. Les modes de fonctionnement bancaire, administratif, universitaire et autres leur procurent les ingrédients nécessaires à leur réussite. Ceci est en grande partie vrai. Mais trop insuffisant ! Il faut également considérer la manière de fonctionner en interne.

Nous avons moins d’une cinquantaine d’entreprises algériennes de classe mondiale. C’est insuffisant pour accéder à l’émergence. L’environnement des affaires est également incompatible avec une performance de haute facture et doit lui aussi connaître une révolution dans ses pratiques managériales. Aujourd’hui, les experts nationaux proposent à nos entreprises des pratiques sophistiquées supposées les extirper d’une performance insuffisante : réingeneering, downsizing, six sigma, balanced score card, etc. Les quelques rares entreprises qui ont essayé ces «approches» ont eu des résultats peu satisfaisants, et c’était prévisible. Il faut apprendre à marcher avant de courir. Une entreprise passe par différentes phases. On construit de bons fondements d’abord avant d’embellir une demeure. On ne peut tirer profit des technologies de l’information et des systèmes évolués de management que lorsqu’on a mis l’essentiel au sein d’une institution.

Les muscles ou les cerveaux ?

De nos jours, il y a trop d’outils techniques et managériaux à la disposition des gestionnaires. Il serait difficile de s’y retrouver. Comment faire des choix par rapport à une abondance d’outils et de méthodes pour s’améliorer ? Le rôle d’un manager mal coaché devient lui-même imprécis si on ne réfléchit pas en termes de facteurs clés de succès. Opération moyennement difficile, d’autant plus qu’on a des facteurs clés de succès universels (gestion de l’intelligence humaine et qualité de la formation) et des facteurs spécifiques à la nature et à l’activité de l’ entreprise. Parmi tous ces facteurs, on ne prendra qu’un seul, mais le plus important : la gestion de l’intelligence humaine. Une bonne maîtrise des pratiques dans ce domaine permet à un entreprise compétitive de prendre de grandes distances par rapport à ses rivales et à une moyenne de se hisser parmi les géants de son secteur. Ce serait certainement le champ d’investigation le plus fertile à explorer pour améliorer nos pratiques et muter nos cultures sclérosées.

Le rôle d’un manager est de décider. Il fait des choix de stratégie, d’organisation, de marché, de financement, de recrutement et le reste. Les bonnes entreprises sont structurées pour mobiliser le maximum de cerveaux afin d’identifier une grande variété d’alternatives pour saisir celles qui offrent le maximum d’opportunités. Mais pour bénéficier de l’intelligence de tous, le manager doit comprendre que son rôle le plus important est de développer les membres de l’institution de sorte à utiliser un peu leurs muscles et beaucoup leurs capacités intellectuelles. Nous avons ancré, outre mesure, dans l’inconscient de nos dirigeants qu’ils doivent développer des capacités à résoudre seuls, ou avec le seul concours des membres du conseil de direction, tout problème susceptible de surgir. Or, on apprend des expériences des meilleures entreprises mondiales que lorsqu’un problème grave surgit on mobilise le maximum de cerveaux possibles, même ceux des exécutants en bas de l’échelle pour participer à l’identification des alternatives, souvent même dans les domaines stratégiques. Il en découle un fameux principe souvent ignoré par de nombreuses entreprises du Tiers-Monde : plus on mobilise de cerveaux en interne pour promouvoir la compétitivité de l’entreprise, plus on se hisse parmi les meilleurs.

L’intelligence humaine en pratique

Lorsqu’on fait face à un problème important que faire ? On annonce, par exemple, au premier responsable qu’on perd des parts de marché à cause de concurrents internationaux qui s’implantent dans notre pays. Beaucoup de managers convoqueraient un conseil de direction, puis d’administration pour concevoir des mesures de riposte. Une faible proportion engagerait un consultant pour aider à identifier des pistes de solutions. Mais la bonne entreprise identifierait en interne un maximum de personnes : des chefs d’équipe de vente, des comptables, des gestionnaires de stocks, des éléments de RH et un échantillon de simples travailleurs.

Les meilleures entreprises mobilisent des milliers de personnes (avec une méthodologie spécifique : les informer convenablement, les faire travailler en bas de la hiérarchie et remonter leurs recommandations à une cellule de participation). Plus on mobilise de personnes et plus on a une incroyable diversité de choix en matière de riposte. Pour une personne en bas de l’échelle, c’est une ou deux heures de travail en plus par mois, mais pour l’entreprise, c’est une base de données continue pour réduire les coûts, améliorer la qualité, satisfaire le consommateur, enrichir ses sources d’information en matière d’intelligence économique etc.

Bien sûr qu’il faut apprendre aux gens à travailler ainsi, les former, les coacher et le reste. Les dispositions organisationnelles sont conçues pour accommoder ces pratiques. Ainsi, une grande entreprise a incorporé un investissement dans son plan stratégique sur la base d’un mémo envoyé par un travailleur. Ce dernier, malade, a entendu une conversation de chirurgiens qui critiquaient les instruments utilisés. Après, le département R et D approfondissait l’analyse et développait de nouveaux instruments. En cinq ans, le chiffre d’affaires de la nouvelle activité dépassait les 500 millions de dollars. La Chine a fait appel à tous ses citoyens pour trouver des solutions à l’exode rural. De grandes entreprises internationales font participer leurs exécutants à la collecte des données d’intelligence économique.

Les PDG ne sont pas plus intelligents que les travailleurs ni les ministres plus intelligents que les veilleurs de nuit des institutions publiques. Ils ont plus d’informations, de connaissances et d’expérience. En développant les cerveaux à tous les niveaux et en les utilisant on multiplierait n fois les bonnes décisions prises à tous les niveaux. Ainsi, la technologie soft de l’entreprise (ses pratiques et techniques managériales) ira renforcer sa technologie hard (équipements de production, d’information, de communication) en un tout cohérent qui ira propulser l’entité en firme de classe mondiale. Une entreprise qui utilise 1% de ses cerveaux ne peut pas battre une concurrente qui en mobilise 90%. Nous avons là le facteur clé de succès numéro un des meilleures entreprises mondiales.

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