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dimanche, 25 octobre, 2020
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Eléments de relance de la compagnie Air Algérie

06 octobre 2020 à 10 h 00 min

Depuis le début de la crise sanitaire et à l’échelle nationale, le nombre des vols internationaux avait chuté de près de 85% et le nombre de vols intérieurs est réduit à des niveaux quasi nuls. La baisse du nombre de voyageurs aériens pourrait atteindre 4 millions d’ici décembre 2020, selon une estimation qui s’appuie sur les différentes déclarations des responsables de la compagnie Air Algérie.

Les revenus du transporteur aérien Air Algérie pourraient baisser de 86 milliards de dinars durant les neuf premiers mois de 2020 (revenu 2018, 102 milliards de dinars), mettant en danger près de la moitié des 8872 employés, sans oublier la diminution de plusieurs milliards de dinars en ca du pib généré par le secteur du transport aérien et du tourisme lié à l’aviation civile.

D’une manière globale, le transport des passagers par avion pourrait diminuer de près de 50% en 2023, selon les estimations récentes de l’iata, et cette estimation ou proportion au demeurant reste valable pour Air Algérie. Globalement le secteur de l’aviation a réagi rapidement à la crise par une réduction des coûts et des changements opérationnels majeurs tels que des mises à pieds, des consolidations de terminaux, des fermetures de concessions et d’autres encore. L’absence inexpliquée d’initiatives structurelles de la compagnie Air Algérie rendrait toute reprise difficile.

Les mesures prises par les compagnies aériennes ont revêtu plusieurs formes. Certains ont retiré du service des avions et fait des annonces de délestage d’une partie de leur programme (particulièrement les vols régionaux), tandis que d’autres ont cessé complètement leurs vols, et /ou procédé à une conversion au transport de marchandises et aux vols nolisés. Outre cet éventail large de faire face à cette crise, ces mesures demeurent insuffisantes au regard de l’ampleur de la crise.

Le secteur a également fait front commun pour réclamer des mesures de soutien sous forme d’aide financière directe, d’allégements fiscaux, de prêts et de garanties de prêts.
Un rebond du secteur est attendu après l’assouplissement de la pandémie et les économies redémarreront. Pour se frayer un chemin de prospérité et assurer leur développement, Air Algérie devra revoir les conditions de leur réussite en s’éloignant des méthodes traditionnelles pour choisir des niveaux plus élevés de collaboration et de partenariat et surtout revoir son modèle d’affaires, longtemps figé par manque d’initiatives et de vision. La gouvernance de la compagnie est en grande partie responsable de cet immobilisme. A ce titre, de nouvelles stratégies, empreinte d’une urgence, devront être élaborées pour refléter les exigences d’un monde transformé.

La forme que prendra la reprise à l’échelle mondiale et sa durée sont deux paramètres hautement incertains. Personne ne sait quand les gens recommenceront à voyager ni même s’ils le feront. Une chose demeure sûre : la sécurité des passagers sera un élément de portée essentielle dans les années à venir. Le monde change rapidement, et le secteur de l’aviation doit se transformer et déployer des efforts pour changer ses façons de faire, de l’expérience client à la gestion des opérations et des finances.

La pandémie n’est pas près de finir et il nous faudra beaucoup de temps pour comprendre ce que sera la «nouvelle normalité». L’organisation d’Air Algérie doit concevoir des scénarios de sortie de crise et les utiliser pour prendre des décisions au cours des semaines et des mois à venir. La compagnie aérienne Air Algérie, devrait s’efforcer de comprendre les nouvelles attentes des clients, et de mesurer leur incidence sur leurs opérations et les conséquences financières du nouveau contexte qui prévaudra.

Un nouveau niveau de coopération entre l’ensemble des acteurs de l’écosystème sera déterminant pour la relance et la reprise de l’activité après la pandémie.
Elle nécessitera la collecte et l’échange d’un plus grand nombre de données et des investissements plus importants dans les technologies numériques. Tous devront être plus agiles, plus flexibles et repenser de façon innovatrice chaque aspect de l’organisation. Nous présentons le point de vue sur les changements, les défis et les facteurs cruciaux à considérer dans trois grands domaines : les attentes des clients, les réalités opérationnelles et les répercussions financières.

Le client et ses exigences nouvelles : support de la reprise de la demande

Le facteur déterminant de l’avenir du transport aérien sera défini par la demande et les nouvelles attentes des clients. Quel que soit le scénario, un fléchissement de la demande sera attendu aussi bien pour les voyages affaires que des loisirs.
Les entreprises et consommateurs opteront pour les connexions virtuelles en raison des contraintes budgétaires et de l’incertitude causée par le virus. Selon une étude menée par iata en mai 2020, 80% des consommateurs disent qu’il est très improbable ou pas du tout probable qu’ils prennent un vol intérieur au cours des 4 prochains mois, et 83% ont le même sentiment concernant les vols internationaux. Seulement 9% des répondants prévoient faire un voyage d’affaires au cours des trois prochains mois. De plus, 69% ne pensent pas qu’il soit prudent de voyager en avion pour le moment.
Ce sondage est un indicateur tout indiqué qui doit servir Air Algérie à procéder de la révision de son réseau domestique dans une première étape, source de coût prohibitif, par le délestage de lignes. Ce délestage doit concerner par ailleurs le réseau international (par exemple vienne, Lisbonne…) dans des proportions variables. La création d’une filiale domestique et l’ouverture de son capital constitue une issue et voie à privilégier par A Algérie.

Le projet qu’il faut mettre en œuvre

– Modèle industriel qui a fait ses «preuves» dans de très nombreuses compagnies de taille variée, en Europe comme aux États-Unis
– Schéma de gestion permettant d’aller vers des modèles économiques différenciés entre la compagnie mère et la filiale régionale, tout en conservant les fonctions stratégiques au niveau de la compagnie mère
– Moyens d’exploitation dédiés à chaque compagnie, limitant les interdépendances (moins de facturations croisées, gestion propre, suivi direct des subventions, etc., et favorisant la responsabilisation
– Mutualisation de moyens au niveau de la compagnie mère (réseaux de vente communs, formation pn, cco)
– Pas d’ambiguïté dans les rôles et responsabilités de la compagnie mère et de la filiale régionale
– Plus grande visibilité dans le traitement de la question du déficit structurel de l’exploitation des petites lignes intérieures
– Équilibre entre le poids des différentes filiales du groupe
– Scénario évolutif et facile à mettre en œuvre.

Pour l’instant, Air Algérie, les aéroports et les autres partenaires de la compagnie cherchent surtout à gérer les affaires courantes et à survivre, dicté par le contexte actuel. La situation induite par cette crise constitue une excellente occasion de réfléchir stratégiquement à la façon dont ils combleront les besoins et les attentes en évolution des clients pour les encourager à voyager de nouveau, et aux moyens à prendre pour mieux prévoir les fluctuations de la demande et s’y adapter.

Pour une réponse positive à la demande de transport aérien, les passagers doivent se sentir en sécurité. Ils accorderont probablement plus d’importance à des aspects comme la propreté des aéroports et seront très réticents à utiliser des technologies ou des processus qui nécessitent un contact physique. Une récente étude menée par Hec Montréal indique que les pratiques de nettoyage, le port du masque, la désinfection des mains et la distanciation physique influeront sur la décision de voyager de nouveau par avion. Il est clair que la santé et la sécurité des passagers seront au cœur de l’expérience client dans un avenir prévisible, comme le sont déjà la rapidité du service et les installations commerciales et de vente au détail. Les entreprises de l’écosystème (compagnies aériennes et aéroports) de l’aviation devront travailler ensemble pour offrir cette expérience sécuritaire et saine. Et pour réussir leur reprise, elles devront apporter des améliorations à leurs pratiques en ce qui a trait à la santé et la désinfection, et les faire connaître.

Comme mentionné ci-dessus, cette reprise devrait se faire lentement, et l’évolution de la pandémie entraînera probablement une variation de la demande des clients. Tous les acteurs du secteur de l’aviation doivent investir dans l’amélioration de leur capacité de surveillance et de prévision des grandes tendances qui influeront sur la demande des consommateurs du transport aérien. En mettant en place un tableau de bord numérique et l’outil de suivi de la situation (santé : surveiller les signaux de reprise économique, données associées à la pandémie, suivi indices de confiance, données économiques, pib, taux de chômage, variation de taux change dinars /monnaies fortes) des consommateurs, outils indispensables, ils peuvent recueillir un large éventail de données liées à l’aviation et à d’autres sujets. Cette vision «omnisciente» les alertera de toute hausse ou baisse de la demande, ce qui leur permettra de mieux s’adapter aux fluctuations afin de maintenir des niveaux de service appropriés et de gérer leurs coûts.

Ce souci de sécurité des passagers doit être compléter par :

-L’amélioration de la connaissance des clients et de la concurrence :

Besoins/attentes/consommation client, offres/tarifs/remplissages de la concurrence.
– La segmentation de la clientèle (Incoming/ Outgoing, Business/ethnique/tourisme) et le développement des produits correspondants par des réponses spécifiques, modulables et souples : définition des services et des fréquences, qualité, tarification
– La définition des couplages qualité/ prix et faire évoluer les offres de façon continue en définissant une politique commerciale par segment, en démarchant les clientèles et les réseaux de distribution, en structurant des équipes de vente pour le marché entreprises
– En communiquant fortement les promotions en développant un programme de fidélisation, en coopération avec d’autres compagnies dans le cadre d’un partenariat ou d’une alliance
-En créant une fonction après-vente
-Définir une logique de promotions et développer leur communication

Questions déterminantes pour les dirigeants d’air Algérie

1. Quels sont les éléments de base que vous devez comprendre ou rehausser pour que les clients aient l’assurance que leur santé et leur sécurité sont des priorités pour vous ?
2. Que font les intervenants du parcours du passager, dont vous faites partie, pour maintenir, communiquer et promouvoir des normes de propreté plus élevées ?
3. Quels sont les normes ou paramètres de mesure de la propreté nécessaires, et peuvent-ils être conçus en collaboration avec les autres participants du secteur ?
4. Que faut-il changer pour offrir une expérience sécuritaire ?
5. Les passagers veulent une expérience sans contact ni friction – comment vous et vos partenaires la leur fournirez-vous ?
6. Comment Air Algérie, les aéroports et les services de sécurité peuvent-ils travailler ensemble en utilisant des technologies numériques et en échangeant leurs données afin d’éliminer les irritants bien connus du parcours du passager tout en répondant à ses préoccupations liées à la santé et la sécurité ?
7. Dans la nouvelle normalité, la proposition de valeur de Air Algérie doit-elle évoluer en fonction des nouvelles attentes et valeurs des clients ?
8. Comment utiliser ou modifier les programmes de fidélisation existants pour préserver la relation positive avec le client ?
9. Jusqu’où devrez-vous aller pour reconfigurer l’environnement des passagers conformément aux règles de distanciation physique qui subsisteront à court terme et gagner la confiance des consommateurs ?
10. A long terme, les normes de distanciation physique seront-elles intégrées définitivement aux comportements, même une fois qu’un vaccin contre la Covid-19 sera disponible ?

L’efficience opérationnelle en rapport avec les exigences de la clientèle

Les exigences et des attentes nouvelles des clients influeront dans la prise des décisions opérationnelles. A court terme, les changements opérationnels initiés viseront la protection de la santé et de la sécurité des passagers et des travailleurs, essentielles pour redonner confiance dans l’expérience de voyage aérien. Lorsque le secteur amorcera la reprise à court terme et reprendra peu à peu toutes ses activités à long terme, des changements opérationnels plus importants devront être effectués. Outre la nécessité de protéger la santé de tous, Air Algérie devra accroître la collaboration et l’échange des données dans l’ensemble de leur écosystème. Le transporteur aérien Air Algérie doit réévaluer le contexte concurrentiel et oublier les hypothèses qui étaient valables avant la pandémie. La reprise prendra du temps, et elle fera des victimes. Certains des transporteurs aériens en émergeront dans une position plus forte, d’autres seront affaiblis ou disparaîtront.

Il est pratiquement certain qu’il y aura une consolidation et un repositionnement stratégique. L’efficience du réseau sera cruciale. Chaque itinéraire comme chaque destination devra être examiné de près, et les moins performants seront éliminés (l’idée reprise çà et là par les non-initiés du transport aérien d’ouvrir d’autres lignes dans le contexte actuel serait suicidaire pour Air Algérie).

Les flottes d’avions seront réduites, car les aéronefs plus anciens (au moins 15 appareils sont concernés) seront mis hors service plus rapidement tandis que les gros porteurs, conçus avant la pandémie, seront remisés pour réduire les coûts d’exploitation. Les réductions des flottes et les faillites de compagnies aériennes réduiront certainement la capacité du marché, et personne ne s’empressera de combler le vide, qui sera considéré comme une correction nécessaire du marché. L’élaboration des itinéraires sera plus importante et innovatrice que jamais.
De plus Air Algérie doit exercer une pression énorme sur les aéroports (plus disponibles à l’écoute, leur source provient des compagnies, une sorte de contribution pour le financement des compagnies aériennes) afin de réduire ses coûts, et sera à l’affût d’idées nouvelles pour élaborer des itinéraires et des incitatifs. Les aéroports seront tout aussi déterminés à attirer et à conserver des itinéraires. Il en découlera probablement de nouvelles formes de collaboration entre la compagnie aérienne Air Algérie, les autres compagnies, les aéroports et les parties prenantes (les prestataires de service et assistance aéroports) dans les villes ou les destinations qu’ils desservent.

Le contexte offre une opportunité pour Air Algérie de renégocier l’ensemble de ses contrats et bénéficier d’une réduction substantielle des coûts des prestations fournies à la compagnie.

Ces dépenses sont de l’ordre de 42,6 milliards de da au titre de l’exercice 2018 pour une production en termes d’heures de vol de 146 399.
La répartition par nature de charges de ces dépenses se présente comme suit :
– Redevances aéroportuaires : 18,4 milliards de dinars
– Frais commerciaux et distribution : 6,9 milliards de dinars
– Confort a bord et hébergement : 8,3 milliards de dinars
– Autres charges : 8 milliards de dinars

Par ailleurs Air Algérie doit être vigilante et active pour la mobilisation de tous les partenaires, qui passera par l’établissement de relations solides, l’analyse des catalyseurs d’affaires et la collaboration mutuellement bénéfique, contribuera à la reprise et à la croissance qui suivra.

Les aéroports devront transformer certains aspects du processus d’enregistrement en amont afin que les passagers puissent l’exécuter avant leur arrivée. Les contrôles de sécurité évolueront afin de tenir compte de l’état de santé des voyageurs, des règles de distanciation physique et du traitement libre-service des passagers. Tout devra être repensé afin d’éviter les contacts physiques. Face aux exigences et aux attentes encore incertaines des clients, l’agilité et la flexibilité opérationnelles seront plus importantes que jamais.

Questions déterminantes pour les dirigeants d’Air Algérie :
1. Comment adapterez-vous davantage vos capacités en matière de talent et de main-d’œuvre à l’évolution de la demande ?
2. Quels autres modèles de gestion des talents tels que l’impartition, l’internalisation et le travail à la tâche utiliserez-vous – et à quelles fonctions les appliquerez-vous ?
3. Comment gérerez-vous la rétention du personnel compte tenu de l’incidence financière importante des problèmes que vivent les entreprises du secteur de l’aviation ?
4. Comment collaborez-vous avec les syndicats afin que la main-d’œuvre s’adapte à la nouvelle normalité ?
5. Quelles capacités numériques ou techniques vous procureront un avantage distinct sur vos concurrents ?
6. Comment investirez-vous pour les développer ?
7. Comment certaines technologies comme l’automatisation, l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine peuvent-elles vous permettre de vous distinguer, tant au chapitre des opérations que des ventes et du marketing  ?
8. Comment soutiendrez-vous et remobiliserez-vous les autres acteurs de l’écosystème de l’aviation, tout en reconnaissant que leurs besoins et leurs circonstances changeront une fois la pandémie terminée ?
9. Par exemple, quels changements seront apportés aux ententes avec les propriétaires ou les exploitants d’aéroport ?
10. Quels paris stratégiques ferez-vous au moment de la reprise afin de saisir des occasions et de vous placer en position favorable pour prospérer dans les années à venir ?

Réhabilité la viabilité financière et commerciale

Actuellement, Air Algérie doit concentrer sur sa viabilité à court terme en saisissant toutes les occasions qui se présentent de réduire les coûts et de reporter le remboursement de prêts. Le financement public et privé (formes à rechercher) accordé sous forme de subventions, de prêts garantis ou de nouveaux prêts, peut aider A Algérie à survivre assez longtemps pour amorcer le processus de reprise. Cela ne signifie pas pour autant qu’Air Algérie peut ou doit revenir à ses anciennes méthodes financières. Air Algérie devra probablement prendre des mesures pour avoir suffisamment de liquidité afin de résister aux soubresauts économiques à venir sans avoir besoin d’un soutien financé par les contribuables. Air Algérie devra revoir ses postulats financiers et reconnaître que les certitudes qu’elles avaient avant la pandémie Covid-19 sont chose du passé. Les méthodes traditionnelles de détermination des prix (le contexte de déprime généralisée de l’activité exclut l’application du système du revenu management qui propose un éventail large de tarifs, en moyenne 9 tarifs économiques, lourd dans sa gestion et n’encourage guère la demande, sa simplification est requise…), des itinéraires et des incitatifs ne s’appliqueront plus dans un contexte où les préférences, les attentes et mêmes les caractéristiques démographiques des passagers risquent de changer de façon irrévocable. Par exemple, les bas prix n’attireront peut-être plus les consommateurs qui y étaient jadis sensibles, mais qui se soucient maintenant davantage de leur santé et de leur bien-être. Même lorsque la pandémie commencera à s’estomper, les gouvernements pourraient modifier soudainement leurs politiques et restreindre les voyages à destination ou en provenance de leur pays ou imposer de nouvelles exigences afin de protéger la santé de leurs citoyens, ce qui porterait un autre coup dur aux entreprises du secteur de l’aviation. Les entreprises doivent réfléchir stratégiquement à la façon dont elles géreront la reprise sur le plan financier. Plutôt que de compter sur les subventions et les sauvetages financiers, Air Algérie devra forger une nouvelle vision de ce que pourrait être une entreprise en bonne santé financière, viable et résilient. De nouvelles formes de collaboration et de partenariat allant au-delà des alliances entre transporteurs aériens qui ont longtemps caractérisé le secteur pourraient être nécessaires pour assurer sa viabilité financière.
Le contexte encourage les alliances qui peuvent offrir l’ensemble ou une partie des caractéristiques suivantes à une alliance mondiale.

1. Étendue du marché. La complémentarité de l’exploitation des routes est d’une importance vitale, de sorte que chaque membre doit apporter au réseau commun un marché considérable que ce réseau ne pourrait obtenir autrement.
2. Pivots et points d’accès. Le candidat qui veut être un des associés principaux doit disposer d’un ou de plusieurs aéroports pivots continentaux susceptibles d’être transformés en points d’accès internationaux. Il doit posséder une base solide de trafic sur l’ensemble du marché continental ainsi qu’un champ d’action international propre à faciliter les raccordements avec des membres importants de l’alliance sur d’autres continents.
3. Compatibilité. Les principes et les styles de gestion doivent être compatibles, de même que les images de marque. La coordination des horaires, des systèmes de réservation, des services d’escale etc., à l’échelle du réseau, exigera une coopération considérable entre les compagnies. La ressemblance des images de marque et des réputations sur le plan de la qualité est un facteur important de la réussite de l’alliance.
4. Efficacité de la structure des coûts. Pour présenter de l’intérêt comme partenaire éventuel, le transporteur doit être perçu comme un gagnant sur la longue durée. Le coût-efficacité par rapport à la concurrence est à cet égard un facteur important.

De tels partenariats pourraient améliorer la satisfaction des clients en offrant aux voyageurs plus d’options et de flexibilité, en augmentant les revenus grâce aux vols partagés et au remplissage de sièges, et en réduisant les coûts par le regroupement et le partage des ressources. Dans les années à venir, ces partenariats devront peut-être se diversifier davantage. Les aéroports et les compagnies aériennes pourraient former des alliances et partager les revenus tirés de certains itinéraires. Le transporteur aérien Air Algérie et la compagnie ferroviaire sntf pourrait être élargie aux transporteurs de surface qui pourraient mettre en commun la vente de billets, comme le font Air France et la Société de chemin de fer nationale française sncf avec leur forfait tgv-vol. Air Algérie pourrait conclure des partenariats de marketing avec des hôtels, des agences de tourisme (notamment le voyage religieux) et d’autres membres de l’écosystème du voyage afin de stimuler la demande de leurs services respectifs. Elle pourrait également collaborer avec les gouvernements et les organismes de réglementation pertinents afin de créer de nouvelles normes mondiales ou régionales d’hygiène dans les aéronefs et les aéroports qui rassureraient les consommateurs.

l’externalisation des activités connexes (catering, assistance au sol, maintenance, et la distribution des ventes à l’étranger) constitue une source et apport pour Air Algérie au double plan, disposé de ressources nouvelles pour supplier à la faiblesse de la demande et se recentrer sur son métier de base. Elle répond par ailleurs aux objectifs suivants :

• La réalisation des économies d’échelle ; on aboutira à une meilleure utilisation des ressources traduite par une diminution du coût unitaire à travers une augmentation de la production.
• L’élimination des inefficacités (réduction du coût d’achat des matières premières et un meilleur contrôle sur les approvisionnements).
• L’amélioration du niveau managériale (introduction d’une nouvelle vision de gestion par une informatisation plus développée.).
Questions déterminantes pour les dirigeants air Algérie
1. Comment penserez-vous la restructuration de votre entreprise afin de disposer d’une plateforme de croissance à long terme plus viable ?
2. Quels mécanismes de financement non conventionnels utiliserez-vous pour atteindre un équilibre entre la réduction du risque de portefeuille et l’optimisation de la rentabilité  ?
3. Comment tirerez-vous parti de vos alliances et partenariats existants, ou en créerez-vous de nouveaux, pour préserver ou rehausser la fidélité de vos clients et trouver de nouvelles sources de revenus ?
4. Comment gérerez-vous de façon équilibrée les besoins de vos parties prenantes financières, notamment les gouvernements et les actionnaires traditionnels, tout en vous concentrant sur la reprise et la croissance future.
5. Miser sur la collaboration avec les acteurs du secteur : la clé du succès à long terme
La pandémie Covid-19 pourrait être le plus grand défi que le secteur mondial de l’aviation civile n’aura jamais à relever. Pour le secteur de l’aviation, ces changements comprennent une baisse de la demande, de nouvelles attentes et des problèmes opérationnels complexes, sans oublier les impacts financiers de ce nouvel environnement avec lesquelles il faut composer.
1. Les vieilles méthodes n’ont plus leur place dans ce nouveau contexte ; de nouvelles approches et façons de penser sont nécessaires. Air Algérie en association avec les aéroports et les agences de sécurité doit comprendre l’évolution des besoins et des attentes des clients et sachent comment y répondre – en travaillant tous ensemble. La réduction de la demande et l’augmentation des attentes auront un effet d’entraînement sur les activités de tout le secteur.

La collaboration, les partenariats et même la compétition joueront un rôle essentiel et donneront aux entreprises l’agilité opérationnelle nécessaire pour optimiser leur efficience, tout en protégeant la santé et la sécurité des passagers et des travailleurs. Enfin, cette période de reprise doit amener tous les acteurs du secteur à tracer la voie vers un avenir commercial et financier plus viable, plus résilient face aux perturbations et plus propice à la prospérité dans la nouvelle normalité qui s’installera après la pandémie. Air Algérie doit prendre l’initiative de mener ce rapprochement entre l’ensemble des partenaires qui concourent à la prestation du service transport. Air Algérie tirera sans aucun doute un bénéfice de ce niveau de coopération et doit constituer un souci premier pour la compagnie. Il faudra cependant une collaboration sans précédent, un meilleur échange des données et une utilisation accrue des technologies numériques dans l’ensemble de l’écosystème pour qu’il émerge de la crise en étant plus réactif, plus agile et en meilleure santé financière. Ce sont là les étapes qu’Air Algérie devra franchir pour accéder de nouveau à la prospérité.

Par Mahmoud Mehal

Consultant et expert international en aviation civile. Ex-directeur régional d’Air Algérie à Damas (Syrie). Membre éminent de l’Association britannique des consultants en aviation civile

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