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Accélérer le transfert de technologie

09 juillet 2018 à 5 h 39 min

Les Etats modernes définissent des stratégies d’approche face aux mutations technologiques et géopolitiques accélérées. Les bonnes entreprises font cela systématiquement et ont développé des méthodologies spécifiques.

Ce n’est pas parce qu’on fait de la planification stratégique que l’on réussit, surtout si elle devient l’apanage de quelques technocrates. Mais réfléchir stratégiquement est utile et peut déboucher sur des décisions opérationnelles de grande ampleur.
Au niveau macroéconomique, nous ne pouvons nous empêcher de constater que les pays émergents développent des formes de planification diverses, aussi bien en Chine, en Corée (plan Corée du Sud économie 747) ou en Malaisie (plan 2020 : Malaisie pays développé).

Les modes de conception et d’exécution divergent, mais l’objectif est le même : clarifier les actions volontaristes de l’Etat et présenter au secteur privé une trajectoire économique et sociale du pays afin d’y insérer leurs plans d’action.
Mais à maintes reprises, l’expérience a enseigné aux différents pays qu’il ne suffit pas de vouloir quelque chose pour l’obtenir.

Ce n’est pas parce qu’on a un plan qu’il se réalisera automatiquement. Beaucoup de conditions restent à satisfaire avant que l’exécution ne se fasse d’une manière satisfaisante. On se rappelle que le plan Corée du Sud économie 747 n’a pas du tout atteint ses objectifs à cause de la crise des Subprimes.

L’économie du pays est fortement dépendante des exportations et la crise avait laminé la consommation mondiale et donc les exportations des traditionnels pays dépendant des marchés extérieurs. Nous avons, pour notre part, des orientations générales plutôt qu’un plan finement ficelé. Il s’agit de développer une économie diversifiée et efficiente hors hydrocarbures. Mais quels seraient les outils et les moyens pour accélérer le processus et en arriver là ?

Comment débloquer la situation ?

Cette idée de créer une économie florissante dans des secteurs autres que ceux des hydrocarbures n’est pas nouvelle. Elle date de plusieurs décennies. Les essais sont multiples et les résultats très insuffisants. Y a-t-il une piste que l’on peut explorer à partir des expériences et des pratiques internationales ? A mon sens, la piste la plus prometteuse concerne les investissements dans des entreprises internationales de haute technologie qui ont des difficultés passagères.

Les dirigeants chinois ont joué à fond cette carte. Ils sont passés maîtres dans l’art de transférer des savoir-faire précieux en utilisant leurs fonds d’investissements et leurs ressources financières.
En 1994, ils ont créé une banque spécifique à ces opérations, Exim Bank China, pour financer leur stratégie d’acquisition des entreprises de haute technologie.

Une fraction de leurs réserves fut investie dans des effets financiers du Trésor américain, mais le gros des investissements va ailleurs. Le Fonds d’investissement chinois est également interpellé par l’opération de transfert de savoir-faire.

Et tout le pays fut focalisé sur l’idée de rattraper le retard scientifique et technologique. Puisqu’on parle de Chine, nous devons méditer un de leurs dictons qui dit : «Il ne faut jamais pleurer une jarre cassée ni l’eau versée.» Nos réserves ont fondu comme neige au soleil et nous avons perdu plus de 80 milliards de dollars en 4 ans après la chute des prix des hydrocarbures.

Au début des années 2000, nous débattions sur les meilleures utilisations possibles des réserves. Alors que nous examinions la question sur tous ses aspects, la Chine avait déjà en grande partie résolu le problème. Certes, le pays dispose d’une vision stratégique, de plans de développement, d’une organisation de l’Etat compatible avec ses ambitions, etc., tous ces facteurs restent à créer dans notre cas. Il ne suffit pas de faire un choix pour réussir.

Il faut réunir également les conditions de réussite qui sont souvent nombreuses et complexes. Ceci est fort connu en management : il faut réunir conjointement une stratégie efficace et un management opérationnel de qualité pour prétendre à une performance de classe mondiale.

Un exemple à méditer

Nous ne pouvons pas produire la longue liste des investissements et acquisitions chinois dans le domaine hi-tech afin de transférer les savoir-faire et la science occidentale. Les Chinois font ces acquisitions à travers leurs entreprises publiques et privées.

Mis à part quelques poignées d’entreprises publiques stratégiques, le reste des entreprises chinoises est traité de la même manière. Voilà un échantillon d’acquisitions depuis le début de l’exécution de cette stratégie (fin des années 1980). L’entreprise chinoise Lenovo achète la prestigieuse division PC (informatique) d’IBM pour 1,75 milliard de dollars.

A partir de là, ils pouvaient commencer à développer des ordinateurs portables de classe mondiale. L’entreprise d’automobiles suédoise Volvo (détenue par des firmes américaines) fut rachetée pour 1,8 milliard de dollars. Les transferts de centaines de brevets ne pouvaient que lifter l’industrie automobile chinoise. L’entreprise chinoise Tianjiao achète le projet français Skylander de développement par Sky Aircraft d’un aéronef de 19 passagers ou de transport de fret. Club Med, un fleuron du tourisme français, fut également racheté. Les tracteurs Mc Cormick furent acquis par YTO.

En Italie, on se rappelle de l’achat de l’entreprise de fabrication des pneus Pirelli par Chemchina. Neyrpic Framatone mécanique est avalée par Northern Heavy industries, etc. ; de surcroît, des entreprises et le gouvernement chinois ont consenti d’énormes investissements en Afrique pour sécuriser l’approvisionnement des entreprises du pays.

Au moment où nous achetions pour plus de 5 milliards de dollars de véhicules neufs, la Chine a préféré acquérir Volvo pour 1,8 milliard de dollars. Supposons que nous ayons réalisé cette opération. L’Algérie pourrait alors aujourd’hui inonder l’Afrique de véhicules de toutes sortes.

Malheureusement, cette option qui aurait été la meilleure utilisation possible de nos réserves a été écartée malgré notre insistance sur cette option dès le début des années 2000. Au lieu de construire une simple autoroute dont le coût va dépasser les 13 milliards de dollars, l’achat d’une entreprise pour 1 ou 2 milliards de dollars nous aurait permis de construire une toile de routes et d’autoroutes neuves 11 fois moins chères.

Voilà ce qui arrive lorsqu’on pense que la stratégie c’est de la théorie sans conséquences sur le monde réel. Il est encore temps de faire de la stratégie, mais si on continue à ne pas en faire, les conséquences fâcheuses seront d’une immense ampleur.

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