Mon, 28 May 2012 10:10:10 +0100 http://www.elwatan.com http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/bonne-gouvernance-et-management-similitudes-et-differences-28-05-2012-172508_175.php ElWatan Repères éco Mon, 28 May 2012 10:00:00 +0100 Mon, 28 May 2012 10:00:00 +0100 De nombreux séminaires et publications évoquent fréquemment les concepts de management - d’entreprises ou d’institutions à but non lucratif - ou de bonne gouvernance comme conditions d’une utilisation efficiente des ressources disponibles. Les néophytes sont perdus. A-t-on besoin de gouvernance ou de management ; et quelles seraient les similitudes et les différences ? Nous allons essayer de clarifier les interfaces et les disparités, tout en insistant sur le phénomène de la complexité. Même une thèse de doctorat d’Etat n’arriverait pas à cerner exhaustivement tous les contours de la problématique. Il nous faut donc être modestes et indulgents vis-à-vis des nombreux aspects qui ne manqueront pas d’être évacués de l’analyse. Doctrine économique et sciences de gestion Lorsque les pères fondateurs des sciences économiques – Adam Smith, Walras, Jevons et autres – bâtissaient petit à petit les sciences économiques, ils avaient en vue un objectif central précis : montrer qu’une économie de marché compétitive aboutissait à une allocation optimale des ressources. C’était leur conviction profonde, mais il fallait la formaliser par des modèles aussi harmonieux que pédagogiques. Depuis lors, nous avons assisté à une inflation de schémas conceptuels qui approfondissaient leur doctrine. Il faut souligner deux exceptions notables : Marx et Keynes. Le premier, convaincu que l’économie de marché, n’est qu’une étape de l’évolution historique construisit tout un soubassement théorique pour prouver ses croyances philosophiques. Les concepts et les mécanismes décrits devaient bien sûr, conforter ses jugements idéologiques. Keynes, tout en indiquant qu’une économie de marché peut connaître des crises très sévères, montre que les pouvoirs publics disposent de leviers (dépenses publiques, taux d’intérêt, confiance) pour retourner à l’équilibre et ainsi faire perdurer le système. Toute cette rétrospective nous montre une chose : les économistes n’ont jamais eu pour souci de produire des outils pour gérer une entreprise ou une institution administrative. Ils supposent qu’elles sont efficientes par définition. C’est l’hypothèse de base des sciences économiques : la compétition aboutit fatalement à éliminer les mauvaises entreprises ; et avec une régulation appropriée, celles qui infligent des coûts exorbitants à la communauté. Bien sûr que par ricochet on développe de temps en temps un outil qu’on peut utiliser en gestion (exemple : l’élasticité de la demande). Lorsque les théoriciens de la gestion (Fayol, Taylor, Drucker, Ansoff et autres) commençaient à développer des outils opérationnels pour gérer efficacement des entreprises et des institutions à but non lucratif, les schémas conceptuels produits par les théoriciens des sciences économiques étaient jugés en général inappropriés. Il fallait donc développer des outils propres aux sciences de gestion : comptabilité analytique, tableau de bord, stratégie, direction par objectifs, management de la qualité et autres. Ainsi, les préoccupations, les méthodes et les outils divergent fortement. Même lorsque l’économiste approche l’entreprise (coasse) il le fait avec prudence et sans développer des outils opérationnels utilisés en gestion des entreprises. Quelques rares exceptions existent (Herbert Simon et sa rationalité limitée), mais dans l’ensemble : sciences économiques et sciences de gestion ont pris des chemins très divergents.    Historiquement, chaque discipline a eu ses prestigieuses conquêtes. Les sciences économiques furent couronnées par un prix Nobel dès 1969. De nos jours, les effectifs des grandes universités mondiales sont composés à plus de 30% d’étudiants dans les disciplines de la gestion d’entreprises. Les besoins du marché sont beaucoup plus abondants pour ces spécialités. Les économistes sont surtout recrutés comme analystes par les très grandes entreprises, les banques, les Etats et les institutions internationales. Chaque discipline a essayé de devenir autonome vis-à-vis de l’autre alors qu’elles sont en fait complémentaires. Gouvernance et management Lorsque les économistes analysent un phénomène, ils se pénalisent en se privant d’introduire les paramètres développés en sciences de gestion. Par exemple, l’analyse des stratégies de développement est révélatrice. Durant les années soixante et soixante-dix, les mêmes schémas macroéconomiques donnaient des résultats différents. De nombreux pays d’Amérique latine et d’Asie avaient choisi au début une stratégie de substitution à l’import puis un modèle basé sur l’exportation. Plusieurs pays asiatiques ont pu réaliser leur décollage économique avec des taux de croissance de plus de 8%, alors que l’Amérique latine stagnait. On a beau passer au peigne fin les politiques macroéconomiques, on n’arrive pas à trouver une différence significative aussi bien dans les conceptions que les décisions économiques. On avait un puzzle. Les gourous des sciences de gestion connaissaient la réponse : «Il n’y a pas de pays sous-développé, il y a des pays sous-gérés», croyait-on. Ce n’est que plusieurs années plus tard que les experts des institutions internationales (banque mondiale, FMI, etc.) durent voir la réalité en face. Une même stratégie peut réussir ou échouer, dépendant des modes de management institutionnel mis en place : la fameuse gouvernance. Il fallait meubler aussi le terme. Donc, on inventa des séries d’indicateurs qualitatifs de la gouvernance : transparence, responsabilité, participation et le reste. Mais on n’y va pas plus loin. La doctrine de la bonne gouvernance s’arrête aux grands principes. Le schéma de la gouvernance n’a pas produit les outils et les mécanismes pour rendre opérationnelles les différentes facettes de la gouvernance. Par exemple, comment améliorer la transparence ? Il y a l’accès à l’information pour tous, mais surtout les audits, les comparaisons, les données comptables, etc. Tout cela, les promoteurs du schéma de bonne gouvernance ne l’ont pas produit. Ils doivent les emprunter aux sciences de gestion. Mais le succès du concept de bonne gouvernance est phénoménal. Dès qu’il a été prononcé par les économistes des institutions internationales, il s’est popularisé à une vitesse vertigineuse, ce qui est positif en soi. De nos jours, beaucoup de politiciens prennent conscience qu’il ne suffit pas de décréter de bonnes stratégies et de bonnes politiques macroéconomiques pour que les performances s’améliorent. Il y a une autre condition : un management opérationnel efficace à introduire au sein des entreprises et des institutions publiques. Il est heureux de constater que les deux types de disciplines commencent à se donner la main pour être complémentaires. Nous avons perdu beaucoup de temps avant de comprendre qu’une bonne stratégie de développement peut facilement déraper à cause d’un management défaillant. Maintenant, il nous faut prendre conscience que les concepts très utiles de la bonne gouvernance doivent être mis en pratique. Les sciences de gestion ont compris ces préceptes il y a fort longtemps (au moins avec Fayol en 1916). Mais pour rendre ces principes opérationnels, nous avons besoin d’outils et ces derniers existent déjà en sciences de gestion. Nous avons déjà réalisé une première avancée lorsqu’on considère que les principes de la bonne gouvernance contribuent énormément à rendre les stratégies et les politiques macroéconomiques efficaces. Mais nous aurons mieux cerné la question si on comprend que seules les sciences de gestion détiennent les clés, les outils qui peuvent distiller la bonne gouvernance. Bien sûr qu’il ne faut point idéaliser ces outils, car ils peuvent aussi induire des défaillances (Enron). La bonne gouvernance est un ensemble de principes de management enrobés dans une terminologie mieux ornée. Pour cela, on aurait tout compris si on parlait de management au lieu de bonne gouvernance. Mais dès lors que l’on évoque la gouvernance, nous devons savoir que les outils opérationnels existent et ont été développés il y a fort longtemps par les spécialistes des sciences de gestion.   Abdelhak Lamiri. PH. D. en sciences de gestion     iniescom@yahoo.fr http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/bonne-gouvernance-et-management-similitudes-et-differences-28-05-2012-172508_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/le-chomage-un-sempiternel-fleau-national-21-05-2012-171524_175.php ElWatan Repères éco Mon, 21 May 2012 10:00:00 +0100 Mon, 21 May 2012 10:00:00 +0100 Le chômage continue d’être le fléau numéro un de la société algérienne, et ce, depuis le milieu des années quatre-vingt. Il y a bien d’autres angoisses qui hantent nos citoyens : le logement, l’éducation, la santé, le transport, la vie chère et le reste. Mais l’inquiétude sociétale fondamentale demeure liée au chômage. Nul autre phénomène ne provoque une plus grande détresse que celle liée à l’exclusion du marché de l’emploi. Le chômeur se sent inutile, trahi, dépossédé de ses rêves et spolié de son espoir. Les refuges sont épouvantables pour lui et la société. Les plus grands maux sociaux – vols, drogues, crimes, suicides - lui sont directement ou indirectement imputés. Seul un chômeur peut comprendre ce qu’endurent ses semblables. Les souffrances de cette large frange de la société doit nous faire prendre conscience de l’urgence de mettre en place un plan de grande envergure, en vue de circonscrire ce désastre économique, social et humanitaire. La résorption du chômage est possible, mais complexe, car nous avons un phénomène multidimensionnel. Le système éducatif est le premier à être interpellé. L’adéquation formation-emploi et la qualité des sortants sont souvent indiquées comme coupables des conséquences qui en découlent, dont le chômage. La culture ambiante y est pour beaucoup : les universitaires refusent des emplois manuels, parfois bien rémunérés. Il y a beaucoup à faire dans ces directions. Ceci résulte de la manière dont nous avons géré le phénomène. Plus que tout autre pays dans le monde, nous avons beaucoup trop responsabilisé l’Etat et déchargé les concernés de toute notion de compter un peu plus sur soi. L’échec est vite imputé totalement et inconditionnellement aux pouvoirs publics. Ce qui est en partie vrai. Nous allons voir la dimension la plus importante du chômage : les aspects économiques qui l’expliquent et qui sont responsables de son enracinement. Une bizarrerie bancaire On peut lire les statistiques du chômage et crier victoire. Les données officielles sont presque euphoriques. En 1999, le taux de chômage se situait entre 27 et 30%. En 2011, le chiffre de 9,8% fut brandi par les pouvoirs publics. Il ne fait aucun doute que le chiffre de 9,8% est grossièrement exagéré. On ne peut pas gérer un phénomène que l’on ne mesure pas avec une approximation suffisante. Il suffit de sonder, même d’une manière non officielle, des familles algériennes moyennes pour se rendre compte que le chiffre de 9,8% est éloigné de la réalité. Le chômage demeure la malédiction de l’ensemble des citoyens. Il est devenu presque aussi difficile d’obtenir un emploi qu’un logement social. D’ailleurs, les sollicitations pour «intervention» en vue d’obtention d’un emploi sont beaucoup plus nombreuses que pour les habitations. Tous les indicateurs pointent vers la même préoccupation. L’inactivité est le fléau national numéro un de notre pays.  Nous avons déjà mentionné que le phénomène est multidimensionnel, mais l’aspect économique est primordial. La première cause évidente est l’insuffisance en quantité et en qualité de l’appareil productif. Nous avons à peu près 640 000 PME-PMI, tous secteurs confondus. Au vu de plusieurs paramètres dont la taille de notre économie et le niveau de notre population, nous devrions avoir au moins 1 600 000 PME-PMI pour espérer régler le problème. Les importations de plus de 50 milliards de dollars s’expliquent en partie par la faiblesse de l’économie productive. On importe trop, on produit peu et le secteur des hydrocarbures (45% de la production nationale) emploie moins de 300.000 personnes.  L’affectation des ressources est très mal conçue. Le secteur public économique emploie à peu près 480.000 personnes depuis la fin des années quatre-vingt. Malgré les énormes ressources dont il a bénéficié (juste pour fonctionner pas pour investir) il n’est point créateur de richesses. Les quelques entreprises publiques efficientes qui pouvaient investir et créer de l’emploi n’ont pas été autorisées à le faire. Mais la vaste majorité des entités déstructurées incapables de créer des emplois et de rembourser toute sorte de prêts a bénéficié d’énormes ressources qu’elle a dilapidées. Nous avons une politique de l’investissement qui détruit des emplois au lieu d’en créer. Par ailleurs, les banques qui monopolisent 90% des dépôts orientent leurs énergies à faire fonctionner surtout les importations et les grosses entreprises publiques déstructurées qui ne rembourseront jamais. Un secteur bancaire demeure public pour financer des activités stratégiques. Si la PME/PMI est stratégique, alors le secteur bancaire doit lui allouer 80% de ses crédits. Mais le secteur bancaire public national dépense beaucoup de temps et d’énergie pour faire aider l’importation de produits finis. L’importation est-elle stratégique pour lui consacrer tant de structures bancaires ? Et l’importation en l’état tue l’emploi en Algérie avec l’aide de ses propres banques. Nous avons là une victime que l’on pend avec sa propre corde. Des choix malheureux Nous payons aujourd’hui les conséquences des choix économiques malheureux faits depuis 1962. Mais le dernier virage raté date de 1999. Nous avons choisi une voie de sortie de crise par un surdosage d’infrastructures. Ce qui ne peut qu’aboutir au résultat qui est le nôtre : des restes à réaliser, des surcoûts, et un secteur productif insuffisant en nombre et en qualité. Les pays émergents ont choisi d’autres priorités : les qualifications humaines, la modernisation managériale et le financement de l’économie productive. Nos choix ont été tout à fait l’inverse des pays qui ont réussi (Chine, Pologne, Brésil, etc.). Nous avions besoin d’injecter 100 milliards de dollars pour moderniser des infrastructures, mais pas 500. 65% des emplois créés sont précaires. La qualité des ressources humaines demeure insuffisante, le management de nos entreprises et administrations archaïque et l’investissement dans l’économie productive demeure insuffisant. Dans ces conditions-là, il est impossible d’arriver à un taux de chômage acceptable (moins de 5%). Nous avons mentionné à plusieurs reprises comment opérer des mutations en vue d’améliorer les qualifications humaines et les pratiques managériales. Nous allons consacrer quelques lignes aux réformes financières indispensables à une prise en charge sérieuse de l’emploi. Au début des années quatre-vingt, les banques publiques avaient reçu des directives pour financer au moins à hauteur de 10% la construction de logements. La décision est judicieuse. Plusieurs banques avaient commencé à consacrer plus de ressources à ce secteur créateur d’emplois. Dans le futur, nous aurons besoin d’orienter 80% des crédits au secteur de la PME/PMI et aux grandes entreprises privées et publiques qui ont une bonne santé financière et des plans de développement ambitieux et rigoureux. On privilégie les activités d’exportation et de substitution à l’importation. Il faut se fixer comme objectif de ramener les importations à 20 milliards de dollars en dix ans. Pour cela, il est nécessaire de transformer 80% de ces nos institutions financières en banques d’investissement. Nous avons des experts nationaux capables de réaliser l’ingénierie financière nécessaire pour opérer ces mutations bancaires. Les fonds propres des banques seront renforcés en plus d’émettre des obligations à très long terme pour reconfigurer la structure des bilans. En termes plus simples, nous aurons un secteur bancaire public constitué surtout de banques d’investissement qui créent de la richesse, des emplois et réduisent les importations. Le reste des activités sera légué aux banques privées et internationales. Nous disposerons d’un secteur bancaire stratégique qui financera les activités stratégiques. Mais la reconfiguration bancaire ne suffit pas. Il faut doter le pays des institutions indispensables au développement des entreprises (incubateurs, pépinières, culture de l’entrepreneur hip, administration experte). Lorsque les politiques économiques seront centrées sur les préoccupations des entreprises, nous ne manquerons pas d’avoir des résultats sur la création de richesse et d’emploi. De nombreuses autres facettes du problème demeurent. Nous avons évoqué seulement l’aspect lié au financement sans prétendre l’avoir totalement épuisé. Mais nous avons formulé une proposition incontournable : transformer nos banques commerciales en banques d’investissement. Sans cela, nous allons continuer à financer l’importation et les mauvaises entreprises.   http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/le-chomage-un-sempiternel-fleau-national-21-05-2012-171524_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/gerer-une-entreprise-science-ou-art-14-05-2012-170581_175.php ElWatan Repères éco Mon, 14 May 2012 10:00:00 +0100 Mon, 14 May 2012 10:00:00 +0100 Une controverse récurrente se situe au niveau du management des entreprises. Pour gérer efficacement une entreprise, doit-on disposer de caractéristiques innées ou faudrait-il apprendre comment faire dans des business schools ? L’idéal serait de posséder les deux. Mais à défaut, que privilégier ? Nous parlons d’entreprises de moyenne et de grande tailles. Les très petites entreprises (épiceries, boulangeries, etc.) nécessitent beaucoup moins de savoir-faire et ne constituent pas un sujet de polémique.  Mais dès lors qu’une entreprise est de taille moyenne ou grande, le sujet garde toute sa pertinence. En fait, il y a de nombreuses dimensions à cette problématique. Science ou art : Implications Le débat sur la question est tronqué sur un point : la signification qu’il faut donner aux concepts de science et d’art. Les spécialistes en épistémologie (philosophie des sciences) considèrent que toute pratique scientifique est science et art. Deux chirurgiens peuvent avoir fréquenté les mêmes écoles, mais l’un est plus efficace dans ses interventions. Il a de meilleures aptitudes de mettre en pratique ce qu’il a appris. Il a un meilleur art d’utiliser ses connaissances. Ceci es vrai pour toutes les autres sciences (architecture, ingénierie, etc.). Il faut tout un art, donc des aptitudes personnelles, pour mettre en pratique les connaissances scientifiques. C’est ce que l’on appelle communément le savoir-faire. Mais cette dimension existe, à des degrés divers, dans toutes les autres sciences et pas seulement en gestion. Mais beaucoup de personnes brandissent cette distinction pour insinuer l’inutilité de l’apprentissage. Il faut dire que plusieurs maîtres à penser (Drucker, Mintzberg) critiquent la manière de procéder des business schools. Ils insistent sur la nécessité de doser davantage les apprentissages de terrain. Mais le fait que l’art d’appliquer les connaissances est plus inné ne signifie guère qu’il faille renoncer à l’apprentissage. Les spécialistes débattent la meilleure manière de diffuser ces connaissances : le dosage théorie/pratique, l’importance de la modestie, de l’écoute, du partage et de l’utilisation des énergies et de l’intelligence de tous. Les méthodes d’apprentissage sont décortiquées, mais on ne remet pas en cause la nécessité. Certains pays, comme l’Allemagne et le Japon, ont relativement moins recours aux business schools. L’enseignement nécessaire se fait en interne ; ou surtout au niveau des chambres de commerce. Mais l’essentiel demeure qu’il y ait apprentissage. Parfois on fait la confusion entre l’entrepreneur et le manager. Le premier est un développeur. Il prend des risques et monte l’affaire. Le second gère ses différentes fonctions dès qu’elle devient grande. Souvent, on évoque le fait que des entrepreneurs sans formations approfondies, partant de rien, ont créé puis développé des entreprises d’envergure mondiale. Mais la plupart se sont entourés de gens compétents formés qu’ils ont écoutés. L’exemple type fut M. Honda, fondateur de la célèbre firme japonaise. Les succès financiers, marketing et production, sont principalement dus à M. Fujisawa, compétent manager. M. Honda, développeur de moteurs, aurait ruiné son entreprise sans les avis éclairés de son bras droit. Mais la presse met rarement en avant les brillants managers qui, dans l’ombre, produisent les succès phénoménaux. Par ailleurs, quelques développeurs ont été de brillants autodidactes. En lisant énormément (Bill Gates, Jack Welch) et en assistant à de nombreux séminaires, on peut s’approprier l’ensemble de connaissances prodiguées dans des business schools. Ce qu’il faut retenir Les universités modernes tendent à voir croître en leur sein le département business administration. En général, les effectifs qui se spécialisent dans les sciences de gestion représentent le tiers du total. Seuls les départements éducation (formation d’enseignants et de spécialistes en pédagogie) rivalisent, en termes de nombre, avec les départements business administration. La version extrême qui consiste à dire que gérer une entreprise n’a pas besoin d’apprentissage et que par conséquent on doit fermer ces structures est un non-sens. Ne serait-ce qu’on apprend les concepts. Il faut beaucoup de temps et de chances pour découvrir seul les notions de besoin en fonds de roulement, coût du capital, variabilité dans les processus qualité et le reste. Un responsable financier peut travailler toute sa vie et ne jamais comprendre la formule de Black and Schoole pour évaluer les options s’il ne l’apprend pas. Les rôles des managers et des entrepreneurs sont différents. La version qui consiste à vouloir introduire beaucoup d’aménagements pour que l’apprentissage se fasse par plus de coaching, plus de présence en milieu réel et un meilleur dosage entre les cours de conceptualisations théoriques et de mise en milieu réel fait beaucoup de sens. L’apprentissage par cas concrets (qui fait le succès de Harvard) est déjà un pas en avant vers cette concrétisation. Mais il demeure insuffisant aux yeux de plusieurs spécialistes. Le système d’apprentissage par coaching (apprentissage théorique et pratique en milieu réel orienté vers la résolution de problèmes concrets sous l’impulsion de coach) a beaucoup d’avenir et peut devenir une composante essentielle de la formation. En ce sens, la médecine a beaucoup plus évolué dans son apprentissage que les sciences de gestion. Après les formations théoriques, les apprentis médecins passent beaucoup de temps en milieu réel avec des professeurs pour traiter de nombreux cas réels avant d’obtenir des responsabilités et de prendre des décisions autonomes. En management, nous n’avons pas cette période de transition qui enseigne aux futurs managers comment traiter des cas réels, toujours apprendre, écouter, être modeste, communiquer et intégrer les préoccupations de toutes les parties prenantes dans les décisions finales. Dans le monde moderne, on a besoin de maîtriser un minimum de concepts pour agir et communiquer avec autrui. Comment peut-on dialoguer avec un banquier qui nous parle de forward ou d’un responsable qui nous évoque l’organisation matricielle sans en maîtriser la teneur. Les concepts et les théories s’apprennent en milieu adapté. Mais la mise en pratique nécessite d’autres habiletés. On voit bien que la vérité se situe quelque part au milieu. Il est indispensable de maîtriser un minimum de connaissances dans le domaine. Mais ceci est loin d’être suffisant. Le défi des business schools de demain serait peut-être de faire ce que font les écoles de médecine : accompagner (coaching) pendant une longue période, les candidats au poste de managers afin de parfaire leur savoir-être. Le fait que les départements de business administration sont devenus les spécialités-clés des universités, celles qui permettent à ces institutions de formation de demeurer rentables, ne signifie guère qu’on a trouvé la meilleure formule pour former les gestionnaires de demain. Rien n’est figé. On aura droit à des améliorations révolutionnaires. Mais pour le moment, gardons-nous de tout extrémisme. Les enseignements des business schools sont incontournables. L’amélioration des méthodes de diffusion de l’application des outils enseignés est à ses débuts. Mais ceux qui préconisent qu’on puisse faire fi des outils, des méthodes et de leur application privilégient plutôt le charlatanisme. Quelques rares managers ne croient ni aux outils ni au coaching pour les appliquer. J’ai eu à diagnostiquer ce genre d’entreprises. La conclusion est la suivante pour la plupart : «Si la plupart des entreprises algériennes et internationales étaient gérées de la même manière, la planète retournerait très vite à l’âge de la pierre taillée». Abdelhak Lamiri. PH. D. en sciences de gestion     iniescom@yahoo.fr http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/gerer-une-entreprise-science-ou-art-14-05-2012-170581_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/ces-entreprises-algeriennes-au-seuil-de-figurer-parmi-l-elite-mondiale-07-05-2012-169577_175.php ElWatan Repères éco Mon, 07 May 2012 10:00:00 +0100 Mon, 07 May 2012 10:00:00 +0100 Quelques entreprises algériennes publiques, mais surtout privées peuvent prétendre figurer, dans quelques années, parmi les plus dynamiques en Afrique et dans le monde. Elles sont moins d’une dizaine. Les citer serait faire des jaloux tant les critères retenus sont pêle-mêle, la croissance des ventes, le réinvestissement, l’emploi, l’exportation ou la substitution à l’importation. Ces entreprises ont d’autant plus de mérites qu’elles arrivent à se développer et à créer des richesses dans l’un des environnements les plus hostiles aux affaires. Pour être justes, les décideurs ne veulent pas consciemment bloquer le monde des affaires. Ils croient au contraire qu’ils sont en train de tout faire pour faciliter l’investissement et la création d’emplois. Ils s’étonnent même que les dirigeants d’entreprise puissent leur faire tant de reproches. Mais nous avons une toile d’institutions organisée pour faire déraper n’importe quel projet ; même les bonnes décisions que le gouvernement peut prendre. Il y a lieu de saluer les performances de ces entreprises dans un tel contexte. Elles sont au seuil de figurer parmi le gotha mondial des meilleures entreprises. Mais il leur reste un grand pas à franchir, celui de mettre en place les processus qui leur permettront d’arriver enfin. Quelques axes à développer Lorsqu’on est au seuil de devenir une entreprise de classe mondiale, pour passer à l’étape ultérieure, on est contraint de revoir en profondeur les politiques managériales. Nul ne peut expliciter la globalité des processus à reconfigurer tant l’opération est complexe, délicate et relève du cas par cas. Néanmoins, on peut spécifier les activités les plus importantes, ce que l’on appelle communément les facteurs-clés de succès. Ce sont des tâches, qui entreprises avec efficacité, vont booster le  processus d’amélioration. Nous pouvons en citer les plus commentées. Les entreprises, qui demeurent fondamentalement entreprenantes, CAD, se développent sans cesse dans de nouveaux domaines stratégiques, ont intérêt à séparer l’activité projet du management opérationnel. Elles doivent donc avoir une direction de projets ou une filiale. Il n’est pas conseillé de faire les deux par une structuration classique. En second lieu, à cette étape «la firme» ne peut plus différer son devoir de concevoir sa mission et ses valeurs. Les dirigeants entrepreneurs considéraient ces outils comme des gadgets ou des concepts théoriques dénués de tout fondement pratique. Mais si on veut jouer dans la cour des grands, il est indispensable de franchir ce pas. Par ailleurs, les entreprises élites cultivent inlassablement et méthodiquement la doctrine de la recherche des meilleures pratiques. Si un concurrent ou une entreprise hors secteur sont très efficients en gestion des stocks, il est indispensable de savoir pourquoi et de transférer ce qui est meilleur. L’orientation client est souvent déjà pratiquée. L’entreprise a réussi parce qu’elle satisfait mieux que les autres ses clients. Mais cela devient insuffisant. Il faut maintenant que son système d’information management véhicule plus d’informations externes qu’internes. L’investissement et la modernisation du système de veille deviennent insuffisants s’ils sont trop orientés internes. Les véritables menaces et opportunités sont externes et trop souvent au niveau mondial. Alors, investir et moderniser un système qui brasse 80% d’informations uniquement internes (coûts de production, comptabilité, stocks, etc.) devient peu performant, car l’activité interne va engloutir toutes les ressources et les énergies des responsables, alors que les entreprises élites se focalisent sur l’extérieur. L’identification de nouvelles possibilités d’investissement devient l’affaire de la plupart des membres de l’entreprise. Elle devient une activité complémentaire du management opérationnel et l’affaire de tous. Il faut donc savoir faire coexister une capacité d’analyse stratégique avec la recherche de nombreuses options stratégiques identifiées par les membres de l’entreprise à tous les niveaux. On évite la paralysie par trop d’analyses et le gaspillage des idées stratégiques qui peuvent surgir de tout part. On parle de développer et cultiver en interne l’esprit d’entrepreneurship à tous les échelons hiérarchiques. Car les entreprises élites ne se contentent pas de devenir compétitives dans des marchés traditionnels comme par le passé, mais se mettent également à en créer. On parle d’une nouvelle dimension à acquérir. Une entreprise leader sait créer de nouveaux espaces stratégiques et non seulement se développer dans ceux qui existent. Elle peut passer par exemple d’une ligne de produits diététique à une autre plus élaborée qui est diététique, bio, convenant aux diabétiques et ayant un goût de normalité. Le management de l’innovation devient donc son fer de lance pour conquérir des marchés internationaux et s’y développer. Jusqu’à présent, l’entreprise faisait bien ce que toutes les autres font. A partir de maintenant, elle va faire ce que les autres méconnaissent. Les entreprises championnes comptent surtout sur la promotion interne. Elles deviennent leur propre école. Certes, elles forment leur personnel aux savoir-faire universels : technologie, management, comptabilité et le reste. Mais elles inculquent en interne les valeurs et les règles qui leur sont propres et qui ont permis la réussite. Pour cela, le taux de promotion interne est de loin supérieur au taux de recrutements externes au niveau des hauts postes. Il est donc indispensable que les mécanismes de management opérationnels commencent à planifier la relève très tôt pour la plupart des postes de haut et de managers intermédiaires. Il sera extrêmement compliqué de dupliquer sa culture avec un taux de rotation de personnel trop élevé ou un fort taux de recrutement externe. On peut se le permettre au début de son développement, mais pas lorsqu’on veut faire partie du gotha mondial des entreprises d’excellence.Les processus de gestion budgétaires changent également radicalement. L’outil budgétaire devient un instrument de participation, de mesure (gérer c’est mesurer) et de responsabilisation. Mais on évite d’augmenter de x% les chiffres de l’année passée pour obtenir un budget consensuel. Le processus budgétaire doit suivre les attitudes des meilleurs éléments qui décident de booster leurs performances, être comparé par rapport à l’extérieur (les marchés, les concurrents) et cesser d’être une routine administrative supplémentaire. La méthode de prise de décision change également radicalement. Les options qui seront présentées au conseil d’administration découlent d’un laborieux processus qui mobilise toute l’intelligence interne en vue de produire les meilleures options possible, considérant le contexte. On n’oublie que le facteur-clé de succès numéro un de ces entreprises bâties pour gagner et durer demeure le management de l’intelligence. Ce sont les multitudes de commissions transversales, elles-mêmes alimentées par des inputs de toute part, qui expliquent les immenses progrès des entreprises de classe mondiale. En fin de compte La brève et même caricaturale présentation des entreprises élites a occulté de nombreux autres points vitaux : comme la coopération, les partenariats, les acquisitions, le management de la recherche et développement, le contrôle de gestion et autre. Ceci est inévitable. Nous avons tout simplement présenté quelques lignes directrices pour les entreprises qui veulent devenir des stars internationales. Elles sont déjà bonnes, mais elles aspirent à devenir excellentes.              http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/ces-entreprises-algeriennes-au-seuil-de-figurer-parmi-l-elite-mondiale-07-05-2012-169577_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/privatisations-en-algerie-le-regard-du-politique-et-du-scientifique-30-04-2012-168757_175.php ElWatan Repères éco Mon, 30 Apr 2012 10:00:00 +0100 Mon, 30 Apr 2012 10:00:00 +0100 Nous avons eu une expérience intéressante en matière de privatisation. La première décennie après l’an 2000 a vu le premier lot d’entreprises privatisées en direction du privé national et du secteur international. Tous les experts ont décrié l’opacité qui entourait le processus. L’opération a concerné moins du quart des entreprises nationales.  La difficulté de recenser le nombre d’entreprises privatisées provient de l’absence de définitions. En effet, on a eu une telle diversité de cas qu’il était difficile de les mettre dans un seul moule. On a eu des cessions partielles (35% du capital), des cessions d’actifs uniquement ou de filiales : doit-on les comptabiliser comme privatisation totale ? Cependant, les privatisations globales constituent un peu plus d’une centaine d’entreprises.  Les difficultés définitionnelles et statistiques ne doivent pas nous décourager à faire l’audit de l’opération. Ce dernier peut concerner plusieurs facettes : les méthodes d’évaluation, les stratégies choisies, les choix opérationnels de partenaires, les procédures mises en place et leur respect, etc.  Nous serons concernés dans ce domaine uniquement par un seul point : les entreprises privatisées ont-elles amélioré leurs performances ? Nous parlons ici de grandeurs mesurables : productivité, chiffre d’affaires, valeur ajoutée, résultats nets, etc. En effet, l’un des objectifs essentiels de la privatisation est de réduire les subventions accordées aux entreprises nationales afin de les utiliser pour financer la croissance, l’emploi et le bien-être de la population. Si les entreprises privatisées avaient amélioré ces indicateurs, alors l’opération peut être considérée comme une réussite économique et sociale. Le regard du politique En général, un politicien a des a priori sur la question. S’il est trop libéral, il a tendance à trouver la démarche de privatisation comme une logique implacable dont les retombées sont positives quel que soient les conséquences. Il peut se prévaloir des ressources économisées par l’Etat. Il peut développer un raisonnement du genre : «Quel qu’il en soit, la privatisation de 100 entreprises qui employaient 10 000 personnes et produisaient pour 1 milliard de dollars a permis d’économiser 2 milliards de dollars par an en subventions et dettes bancaires.  Avec les sommes économisées, on peut monter de nouvelles entreprises qui créeront 50 000 emplois et produiront 3 milliards de dollars par an.» Il est possible de légitimer l’opération par l’utilisation alternative de ressources. Cette ligne de pensée se justifierait dès lors que nous avons une administration experte, capable d’utiliser efficacement les ressources économisées. Nous postulons alors l’existence d’une vision et des institutions efficientes capables de la matérialiser. Un politicien qui, par idéologie, est contre la privatisation voit les effets déstructurant à court terme. L’entreprise privatisée risquerait de réduire ses effectifs et parfois sa production.  Nous allons perdre de l’emploi et quelquefois de l’output. Cette ligne de pensée ignore totalement les inputs (les subventions et les crédits jamais remboursés par ces entreprises) et ce qu’on peut faire avec ces ressources pour booster l’emploi et la production nationale. Que l’on soit pour ou contre, en politique, pour prouver sa thèse, on se base souvent sur des exceptions, des cas isolés. Sur des centaines d’entreprises privatisées, on trouve toujours une poignée qui reflète nos points de vue. Par exemple, si la démarche fut boiteuse, un politicien pro privatisation prendrait toujours l’exemple d’une dizaine d’entreprises qui ont créé plus d’emplois, exporté et produit plus au niveau national. Si l’opération est menée efficacement, un politicien anti-privatisation va focaliser son analyse et son attention sur une dizaine de cas exceptionnels ou l’emploi et la production furent réduits. Il conclut vite que l’opération fut désastreuse pour le pays. Les politiciens raisonnent par exception. Il ne faut donc pas les croire. Le regard du scientifique Un véritable scientifique part d’une position neutre. Même s’il a des préférences, il essaye au maximum de s’en distancier. Il se pose une question du genre  : «La privatisation améliore-t-elle les performances d’une entreprise ?» Par la suite, il déroule une méthodologie très rigoureuse pour aboutir à ses conclusions. Il prend la totalité des entreprises privatisées ou un échantillon représentatif, pris au hasard et examine les performances avant et après. On peut prendre, les bénéfices, les parts de marchés, les cash-flows, la productivité ou des tas d’indicateurs utilisés en gestion d’entreprises. Des méthodes statistiques existent pour comparer et tirer des conclusions. Le scientifique ne se base pas sur les exceptions, il veut rendre compte de la totalité du phénomène. Il s’interdit de prendre des cas particuliers qui ne reflètent pas la réalité du phénomène. Pour un politicien, l’exception devient la règle. Pour le scientifique, c’est l’image globale qui constitue la réalité. Bien sûr que la recherche doit être menée selon un protocole rigoureux pour être crédible.  Il est important de noter que nous avons une dichotomie très profonde entre le politique et les scientifiques. Rarement, nos laboratoires de recherches en sciences sociales furent mis à contribution par les partis politiques. On se contente des idées de quelques adhérents trop acquis aux thèses du parti pour oser remettre en cause quoi que ce soit. Nous avons quelques thèses de doctorat d’Etat sur la privatisation qui ont cassé bien des tabous.  Une des plus élaborées, avec des méthodes statistiques rigoureuses, a été menée à l’Ecole supérieure de commerce d’Alger (Nacer Azouani : Performances économiques et financières des entreprises algériennes privatisées). Elle montre au-delà d’un doute raisonnable que dans l’ensemble, les entreprises privatisées au profit du secteur privé algérien ont amélioré leurs performances ; et donc sur le long terme, elles amélioreront la situation économique du pays. De surcroît, l’Etat n’aura plus à les assainir et donc peut utiliser les ressources économisées pour créer plus d’emplois, de production et d’exportation. Bien sûr qu’il y a des exceptions, notamment celles qui sont tout le temps mises à l’index par des politiciens. La deuxième conclusion est encore plus intéressante. Les entreprises reprises par le privé algérien ont amélioré leurs performances plus que les entreprises cédées aux étrangers. C’est la preuve que la technologie et le management peuvent s’acheter et que dans la plupart des cas, nous avons des repreneurs capables de dynamiser nos entreprises publiques peu performantes.  Il est très confortant de prendre ses préjugés pour des vérités. Pour les conforter, on s’appuie sur des exceptions plutôt que sur la majorité des éléments. C’est ce qui distingue le scientifique du politique. Il est temps de démultiplier les recherches nationales sur des problématiques concrètes et d’utiliser les conclusions scientifiques pour décider au lieu des intuitions idéologiques des politiciens. http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/privatisations-en-algerie-le-regard-du-politique-et-du-scientifique-30-04-2012-168757_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/evaluer-une-entreprise-est-ce-tres-complique-23-04-2012-167877_175.php ElWatan Repères éco Mon, 23 Apr 2012 10:00:00 +0100 Mon, 23 Apr 2012 10:00:00 +0100 L’ensemble de la classe politique semble résigné à l’idée de dépenser des centaines de millions de dollars pour évaluer nos entreprises. Les privatisations ont englouti des sommes énormes. Par ailleurs, les différentes négociations (par exemple OTA) ont aussi nécessité des sommes considérables, bien que peu divulguées. Plusieurs décideurs ont convaincu nos politiciens qu’évaluer une entreprise est une technologie sophistiquée qui est loin d’être maîtrisée par nos experts. Par conséquent, il fallait recourir coûte que coûte aux cabinets internationaux pour ce faire. Est-ce vrai ? Je vais livrer mes opinions sur la question. En général je m’interdis d’écrire sur des sujets que je ne maîtrise pas. J’ai participé moi-même à ce genre d’opérations au Canada et aux USA et j’ai conduit un projet de formation au Canada d’experts algériens dans ce domaine. Par ailleurs, j’ai dirigé plusieurs brillantes thèses de doctorat d’Etat dans ce domaine dans certaines avec un double encadrement (français et algérien). De surcroît,  les quelques dossiers (nombre très réduit) d’évaluation analysés nous ont permis de nous faire une idée sur la qualité des travaux obtenus. Les hommes politiques peuvent être de bonne foi. Ils considèrent que pour toute entreprise, il y a un chiffre miraculeux à découvrir et ce dernier n’est pas à la portée des bureaux d’études nationaux. Il est donc impérieux d’importer cette technologie du savoir dont nous en sommes privés. On n’a aucune peine à justifier l’achat d’un scanner pour mieux soigner nos citoyens. Nous n’avons ni le savoir-faire ni les industries capables de le fabriquer. Il en serait de même pour l’évaluation. Cependant, dans certains cas très exceptionnels, le recours aux cabinets étrangers se justifie. Nous allons commencer par analyser ces situations d’abord. Justification de l’évaluation Il y a quelques situations exceptionnelles qui justifieraient une évaluation internationale. Nous pouvons en citer au moins trois cas : 1. Diagnostic technologique des industries complexes 2. Moins-disant 3. Objectivité. L’évaluation des entreprises est une opération qui consiste à identifier la valeur d’une entreprise ou l’intervalle dans lesquels se situerait cette estimation. En général, les deux parties prenantes, l’acheteur et le vendeur, font des estimations distinctes en fonction de leur situation. Le diagnostic réalisé est global. Il concerne toutes les fonctions : finances, marchés, ressources humaines, matériels, etc. Dans ce contexte, il peut exister exceptionnellement des situations où une expertise fait défaut au sein des savoir-faire nationaux. Par exemple, évaluer le potentiel technologique d’une raffinerie vieille de dix ans par rapport aux nouvelles générations en voie de pénétrer les marchés peut causer des difficultés à certains bureaux d’études. Mais même si c’était le cas, on aurait pu sous-traiter cet aspect et réaliser 80 ou 90% des travaux. Lorsque les bureaux internationaux sont les moins-disant, on pourrait justifier l’attribution des marchés si la réciprocité existe dans leurs pays. Sans poser la question des bonus des 25%, on pourrait plus ou moins convaincre du bien-fondé de la décision de confier l’étude à des bureaux étrangers. Mais lorsque les offres nationales sont trois à quatre fois inférieures, leur rejet s’explique uniquement par l’hypothèse de l’incapacité intellectuelle. On considère alors que l’évaluation des entreprises est tellement complexe que ce savoir-faire serait impossible à maîtriser par les compétences nationales. Le troisième cas qui motiverait un choix d’une firme étrangère serait un choix commun entre l’acheteur et le vendeur. Les deux s’entendent sur un partenaire étranger pour garantir un maximum d’objectivité. A ce moment-là, on ne peut pas leur exiger un partenaire national. Il pourrait être sujet à pressions et donc orienter l’analyse. Lorsqu’on cherche un arbitrage, il est normal de voir du côté d’un bureau neutre. Ce qui se produit en général Dans la plupart des cas, l’acheteur et le vendeur font des évaluations séparées. Chacun faisant ses propres estimations. On les divulgue rarement au partenaire. On lui transmet souvent de fausses informations. La véritable évaluation d’une entreprise se joue au moment des négociations. Il n’y a pas de chiffre exact à trouver. L’estimation dépend des multiples hypothèses que l’on fait sur l’évolution des marchés, de la compétition, de la productivité, de l’état de l’économie et le reste. Si bien que les cabinets d’études orientent leurs hypothèses en fonction des intérêts des clients. Par exemple, lors des évaluations des chantiers navals de Gdansk (Pologne), l’entreprise britannique intéressée par l’acquisition exhibait un dossier d’évaluation pour un prix inférieur à 50 millions de dollars. L’évaluation polonaise dépassait les 500 millions de dollars. Nous avons à faire à une science très approximative dans ce domaine. Les méthodes sont multiples. Les résultats sont très dépendants d’hypothèses qui peuvent être très subjectives. Les formules mathématiques compliquées sont présentées pour impressionner les clients. Mais derrière tout cela, il y a beaucoup de tâtonnements. Ceci ne signifie guère qu’il ne faille pas évaluer une entreprise pour sa cession ou son rachat. Il faut réaliser l’opération pour obtenir une marge approximative. L’étude peut aboutir à la conclusion que la valeur de l’entreprise se situerait entre 30 et 70 millions de dollars. A l’intérieur de cette marge, ce sont les techniques de négociation qu’il faut développer pour obtenir une cession avantageuse.  Il est évident que les objectifs du vendeur et de l’acheteur sont intégrés dans les processus d’évaluation : l’emploi, la production, la réduction de l’importation, les déficits, etc. A première vue, et sans entrer dans les détails, nous avons beaucoup de bureaux d’études capables de réaliser ce travail avec une très grande fiabilité. Les méthodes, les hypothèses, les simulations et le reste sont à la portée de nos experts. Il y aurait peut-être 5% tout au plus des travaux qui nécessitent une technologie scientifique inexistante dans notre pays. Nous avons beaucoup de travail pour examiner la qualité des travaux, les résultats et pourquoi nos cabinets sont souvent disqualifiés. Les évaluations des entreprises sont des techniques et des pratiques à la portée de la vaste majorité des entreprises algériennes spécialisées dans ce domaine.  Il y a beaucoup d’autres thèmes ou une expertise fine nous manque malgré des progrès remarquables dans ces domaines. Par exemple, créer de gros simulateurs macroéconomiques pour mener des politiques sectorielles. Il nous faut jumeler des experts algériens avec des spécialistes étrangers pour arriver à concevoir des simulateurs et des systèmes d’information qui les soutiennent d’une manière crédible. Mais jusqu’à présent, la plupart des décideurs politiques croient, à tort, que les évaluations d’entreprise demeurent une technologie si sophistiquée qu’elle serait loin de portée des experts nationaux. Rien n’est plus éloigné de la réalité que cette assertion. Il est temps pour nos experts de réparer cette injustice et d’expliquer aux décideurs que l’évaluation des entreprises est assez maîtrisée par nos experts. Il faut donc qu’il y ait une saine compétition entre les bureaux d’études nationaux et internationaux. Que le rapport qualité/prix soit l’indicateur essentiel du choix et non des jugements de valeur sans fondement sur la qualité de l’expertise locale.                           iniescom@yahoo.fr http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/evaluer-une-entreprise-est-ce-tres-complique-23-04-2012-167877_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/strategie-de-sortie-de-crise-enseignements-chinois-16-04-2012-167017_175.php ElWatan Repères éco Mon, 16 Apr 2012 10:00:00 +0100 Mon, 16 Apr 2012 10:00:00 +0100 L’analyse de l’expérience chinoise de développement et de riposte face à la crise est pleine d’enseignements. La crise des subprimes qui a démarré en 2007 aux USA a commencé par casser un rythme de croissance économique sans précédent du pays. Auparavant, l’économie progressait à un rythme moyen de 11,5% par an, atteignant le PIC de 13% en 2007. Malgré une surpopulation, le taux de chômage oscille autour de 4%. La transformation structurelle du pays s’accélère. L’agriculture ne représente que 40% du PIB, l’industrie 28% et les services 32%. Le secteur industriel couvre pratiquement toutes les filières. Les activités très High Tech comme l’aéronautique, la recherche et développement intéressent de plus en plus les stratèges chinois. Ce seront les futurs créneaux à conquérir par un pays qui ambitionne de jouer les tout premiers rôles économiques et géostratégiques. La Chine est devenue le premier exportateur mondial, surclassant l’Allemagne avec plus de 1530 milliards de dollars d’exportations de biens et 150 milliards de services. Les facteurs de compétitivité La Chine avait bien lu et compris les réussites japonaise et coréenne. Elle a, tout d’abord, investi massivement dans le développement humain au cours des années quatre-vingts. Plus de sept mille universités et instituts de tous genres ont été créés et/ou jumelés avec les meilleures institutions de formation mondiales. La quasi-totalité de la population a été recyclée, du travailleur manuel au plus haut cadre dans la hiérarchie de l’Etat. Les analystes qui évoquent les bas salaires comme la source de la puissance chinoise ont peu analysé son expérience. La cause essentielle demeure la mise à niveau de ses ressources humaines. Le second volet important de son expérience concerne le processus de décentralisation et la coordination entre les plans nationaux, régionaux et locaux. Le niveau de délocalisation du processus de décision, après qualification des personnes concernées, est impressionnant. Le troisième facteur qui est responsable des performances de haut niveau est l’architecture institutionnelle. Les responsables politiques formulent les grandes lignes des réformes économiques. Par la suite, le comité de planification qui rassemble le top de la matière grise chinoise conçoit les schémas sectoriels et les mécanismes de coordination entre plans nationaux, locaux et régionaux. Les modes de planification ont évolué pour se rapprocher des types indicatifs mis en place par Tinbergen et adoptés par les Hollandais et les Français durant les années soixante-dix. Enfin, la Chine a commencé à développer des entreprises et des institutions plus en ligne avec sa culture ancestrale tirée des trois principales religions du pays : le Taôisme, le Confucianisme et le Bouddhisme. La révolution communiste a failli détruire des équilibres socio-économiques tissés au cours de sa longue histoire. La Chine a atteint un niveau de développement appréciable de ses fondamentaux : les qualifications humaines, l’architecture institutionnelle et la qualité du management permettent au pays de drainer des investissements internationaux de qualité et d’agir positivement sur les données macroéconomiques. Son économie demeure d’une extrême complexité : certaines régions sont beaucoup plus avancées que d’autres en termes de réformes économiques. Les dangers de la démarche chinoise sont très nombreux et la récente crise mondiale les a vite mis en évidence. La Chine a subi de plein fouet les conséquences de la récession à travers deux mécanismes : la chute des investissements internationaux et la réduction des exportations. Nous avons là les deux modes les plus importants de transmission des déséquilibres économiques d’un pays à un autre. Pour les pays sous-développés, on peut rajouter les transferts des travailleurs émigrés qui régressent en période de crise. Mais la Chine a si bien modelé ses fondamentaux qu’elle a atteint le stade ou des politiques économiques de relance produisant des effets escomptés. D’après les calculs techniques des économistes chinois, le multiplicateur macroéconomique serait égal à 3. Ce qui implique que lorsque l’Etat injecte 1%  du PIB, l’appareil économique les utilise et les transforme en richesses équivalentes à 3% du PIB. Politique macroéconomique de riposte L’analyse de la crise par les experts chinois leur a permis de mieux repérer les vulnérabilités du pays : une trop forte dépendance de la technologie et surtout des marchés extérieurs. Les mesures de riposte avaient des aspects stratégiques et conjoncturels. Il s’agit d’intégrer les politiques du court terme pour juguler la crise dans une démarche structurelle. La faiblesse de la coordination des politiques macroéconomiques au niveau mondial n’a guère laissé de choix aux différents pays que concevoir des stratégies de sortie de crise purement nationales. Ceci pose le délicat problème d’une économie globale sans gouvernance mondiale et avec des institutions (FMI, Banque mondiale) peu préparées pour gérer les chocs d’une pareille intensité. Il fallait donc prendre son destin en main. La première mesure phare concerne la politique budgétaire. Le gouvernement avait mobilisé 585 milliards de dollars sur plusieurs années sous forme de réduction de taxes et de dépenses publiques d’environ 1% du PIB par an. La modernisation des infrastructures constitue un axe fondamental de ce package. La seconde est d’ordre monétaire. La politique de crédit qui était plutôt restrictive fut largement relâchée. Les crédits octroyés à l’économie ont augmenté de plus des 28% en 2008. Les taux de réserves obligatoires furent rabaissés pour libérer plus de 175 milliards de dollars, octroyés comme crédits aux investisseurs. Les municipalités ont pu donc obtenir d’importants crédits pour créer des entreprises et réaliser les travaux prévus. Plusieurs économistes chinois craignent les multiplications des défauts de remboursement, ce qui amènera un autre resserrement du crédit.Plusieurs dépenses de moindre importance furent initiées au profit de l’agriculture (585 millions de dollars). Au début de 2010, le pays commence déjà à sortir de la crise. Au premier trimestre, l’industrie commençait à progresser de plus de 10% en rythme annuel. A partir de 2011, la croissance reprendrait son rythme normal. Les leçons tirées par les experts chinois sont nombreuses. L’économie est trop dépendante des investissements et des exportations. Ceci explique pourquoi le plan de relance inclut une forte dose de réduction des taxes, d’amélioration des revenus et la libéralisation du crédit. Il s’agit de substituer progressivement la demande nationale aux exportations, au moins en partie. Les économistes ont choisi de booster la demande nationale et libéraliser le crédit pour pallier en partie la chute des investissements internationaux. Ainsi, on maintient l’offre et on booste la demande nationale. Malgré l’attractivité internationale du pays, la régulation et le mode de fonctionnement institutionnel ont beaucoup de retard par rapport aux pays développés. Plusieurs autres pays asiatiques sont en train de l’imiter. On ne sait pas si la croissance chinoise à deux chiffres continuera longtemps. Mais force est de constater qu’aussi bien la stratégie à long terme que les politiques budgétaires et monétaires sont mûrement réfléchies. conclusion Jusqu’à présent, la Chine a gagné toutes ses batailles économiques. Elle a d’abord construit de solides fondamentaux : éducation, institutions, management, environnement efficace. Elle est arrivée à un stade où les politiques macroéconomiques produisent des résultats tangibles. Elle est donc à un stade très avancé de sa transition. Il n’en demeure pas moins que des vulnérabilités stratégiques et opérationnelles subsistent. Elle n’est pas à l’abri d’un retournement de situation structurelle à long terme. Le développement économique nécessite une écoute permanente de l’environnement mondial et une adaptation continue à son contenu. Pour le moment, la Chine a su le faire. Elle s’est dotée des institutions capables de la piloter efficacement, même en période de turbulences. Il y a une forte probabilité que la Chine continuera d’être la locomotive de l’économie mondiale, avec l’Inde, pour de nombreuses années à venir.   iniescom@yahoo.fr http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/strategie-de-sortie-de-crise-enseignements-chinois-16-04-2012-167017_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/la-question-de-l-amnistie-fiscale-09-04-2012-166085_175.php ElWatan Repères éco Mon, 09 Apr 2012 10:00:00 +0100 Mon, 09 Apr 2012 10:00:00 +0100 La problématique de l’amnistie fiscale fait régulièrement irruption dans les débats économiques et politiques du pays. De nombreuses idées divergentes s’affrontent sur la question. Il est pratiquement impossible de dégager un consensus sur le sujet. Mais il faut comprendre que tout cela est normal. Le sujet a de nombreuses dimensions : politiques, économiques, sociales et morales. Nul ne détient la vérité lorsqu’on débat des questions de ce genre. Chacun s’accroche à ce qu’il considère être la dimension essentielle de l’énigme. N’importe qui détient une parcelle de vérité, mais personne ne peut en acquérir la totalité, malgré les assertions des uns et des autres. Les différents contours de la question Il existe différentes variantes d’amnistie. Nous ne pouvons évoquer l’éventail de l’ensemble des formes possibles. Mais nous aurons en vue une grâce, la plus large possible, avec un minimum de sanctions. Elle concernerait aussi bien les capitaux qui circulent dans la sphère nationale ou ceux placés au niveau international. Les conséquences économiques seraient globalement très favorables. Nous aurons un boom de l’investissement national avec toutes ses conséquences bénéfiques sur l’emploi, la création de richesses, la diminution des importations et l’amélioration des revenus du budget de l’Etat. Il y a certaines conditions à remplir pour que le processus fonctionne bien. Nous mentionnerons les plus importantes.     D’un point de vue purement économique, et sur le moyen terme, les avantages économiques sont en général très nombreux. Cependant, il n’y a pas que l’économie dans la vie. Mais même à ce niveau là, d’autres craintes subsistent. Sans planification et communication judicieuses, les opérateurs économiques risquent d’intégrer la décision comme étant une composante reconductible des politiques économiques. On s’attend à ce qu’on répète l’opération et on œuvre toujours en conséquence. Comment faire admettre aux concernés que la démarche est exceptionnelle et ne sera plus reconduite ? Par ailleurs, il y a une dimension morale inévitable. Plusieurs personnes ont payé régulièrement leurs impôts et se sont abstenus d’enfreindre la loi. Elles se sentiraient lésées. Un patron d’une grande entreprise privée s’explique ainsi : «Nous acceptons l’amnistie à condition de nous restituer les impôts que nous avons payés».  Mais l’amnistie va concerner quels types de délits ? Sera-t-elle globale, ou partielle ? Et donc elle posera le problème des activités à amnistier. Tout cela est bien compliqué à démêler. C’est ce qui explique, sans doute, pourquoi elle a été occultée par tous les gouvernements qui se sont succédé. Cependant, il faut écarter du débat une option maintes fois brandie par quelques politiciens bien intentionnés mais souvent naïfs : celle de trouver une solution miracle pour pénaliser tous les individus qui ont agi illégalement depuis des décennies. Parmi les remèdes proposés, on a avancé le changement des billets de banque pour identifier les détenteurs de liquidités mal acquises. Le fait qu’aucun pays sur Terre n’a jamais réglé le problème de la corruption et de l’évasion fiscale par cette méthode doit nous inciter à la prudence. La plupart des ressources mal acquises sont déjà blanchies dans l’immobilier ou des placements à l’extérieur. Seulement une proportion bien maigre est encore disponible en liquidités. Par ailleurs, les coûts humains et matériels sont énormes. On doit mobiliser des centaines de milliers de personnes pendant de nombreuses semaines pour aboutir à des résultats dérisoires. Mais sans nul doute, la critique la plus importante que l’on puisse faire à cette option est l’incompréhension totale des modes de comportements humains et institutionnels. On croit que le même système avec les mêmes mécanismes et composantes humaines qui ont généré ces comportements néfastes est capable de s’auto-assainir. A partir d’une directive centralisée du type «soviétique», le système administratif et politique vire d’un comportement anti-économique et pourvoyeur d’attitudes nocives à un système qui identifie les méfaits et se purge pour fonctionner d’une manière très saine. Nous avons là une idée très naïve et très éloignée des lois de fonctionnement des individus et des organisations. Que faire ? L’idée d’assainir d’une manière ou d’une autre la vaste majorité des actes passés se défend surtout sur le plan moral. Il est normal que les personnes soient responsables de leurs actes. Mais il est impossible de le faire sur un plan pratique. On peut traquer 1% des actes de malversations passés tout au plus au prix de nombreux remous économiques et sociaux. On retomberait sur une autre question morale : pourquoi pénaliser certains et pas d’autres ? Vouloir assainir totalement le passé constitue une impossibilité. Tenter de le faire serait «lui» consacrer des décennies entières et mobiliser des ressources énormes pour n’obtenir que de graves perturbations économiques et sociales. Nous allons durant de longues années gérer le passé au lieu de construire l’avenir, sans toutefois être sûr que les résultats obtenus seraient justes d’un point de vue moral. L’idée de faire payer tous les fautifs est populaire, moral, mais impossible à mener en pratique. Le citoyen moyen ne connaît pas les conséquences désastreuses d’une telle pratique. C’est pour cela qu’il l’appui.Malheureusement, ce qui est moralement juste n’est pas toujours faisable. Il faudrait alors faire des choix. Gérer le futur et être flexible vis-à-vis du passé ou rester figé sur l’idéal de rendre justice de tout acte de malveillance passée. On risque alors la paralysie et le chaos. De nombreuses alternatives sont disponibles : fixer des seuils de tolérance en constitue une piste. Mais l’objectif de rendre une justice parfaite aux événements passés est contradictoire avec la mobilisation des énergies de tous pour construire l’avenir. Certains décideurs font face à un terrible dilemme. Ils sont tentés de faire justice pour toutes les opérations passées pour des raisons morales et populaires. Mais on ne sait ni commencer ni terminer une opération pareille. Souvent, on se contente de sacrifier quelques boucs émissaires mais la population finira rapidement par comprendre que l’on ne puisse aller jusqu’au bout. Elle sera plus impopulaire que le statu quo. On comprend alors qu’il faut dépenser des sommes énormes, des énergies fantastiques et sacrifier l’avenir pour assainir uniquement une petite parcelle du passé. L’erreur la plus fatale des nations consiste à promulguer une amnistie alors que le système n’est pas assaini. Cette dernière ne se décrète qu’après que des mécanismes efficaces contre la reproduction des conditions qui avaient permis l’émergence des malversations seraient mis en place. La décréter avant un remodelage complet du système serait créer les conditions de sa démultiplication. Il faudrait d’abord mettre en place un système qui réduit au strict minimum les possibilités de malversations. Autant dire que les débats actuels sont très prématurés. Quant à la question de changer les billets de banque pour éradiquer le phénomène, celle-ci relève beaucoup plus de la blague que d’une option susceptible d’être considérée par des décideurs sérieux. http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/la-question-de-l-amnistie-fiscale-09-04-2012-166085_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/l-economiste-et-l-institutionnaliste-02-04-2012-165154_175.php ElWatan Repères éco Mon, 02 Apr 2012 10:00:00 +0100 Mon, 02 Apr 2012 10:00:00 +0100 Une question récurrente de la part des citoyens et des personnes au cours des séminaires et toutes sortes de rencontres concernant les économistes et le parcours de l’économie algérienne. La question est du genre : nous avons eu de tout temps de brillants économistes en Algérie, comment se fait-il que nous sommes loin de figurer parmi les pays émergents ? Nous sommes très mal positionnés dans la plupart des classements internationaux. Si on est d’accord avec les prémisses du raisonnement –ce qui est loin d’être évident- alors, on doit expliquer ce semblant de paradoxe. Nous avons quelques pistes très sérieuses à donner comme explication. La première est facile à comprendre. Les décideurs peuvent aisément passer outre les recommandations d’experts. On se souvient que durant les années quatre-vingt-dix les pouvoirs publics algériens avaient engagé le fameux bureau d’études américain Arthur D. Little pour les aider à concevoir une stratégie de développement du secteur de la PME/PMI. Ses conclusions ont été claires : on ne peut pas déployer un tissu de petites et moyennes entreprises efficaces sans un secteur privé dynamique, aidé par les pouvoirs publics, une stabilité du cadre macroéconomique et des crédits appropriés. On a fait fi de ces recommandations pour continuer à essayer de brider le secteur privé au profit d’entreprises publiques. Nous avions un bel exemple où les orientations scientifiques ont été formidablement ignorées par des décideurs qui façonnaient le paysage économique en fonction de préjugés idéologiques et non de connaissances scientifiques. D’autres pistes La seconde piste concerne les dissensions entre économistes eux-mêmes. On se souvient de la fameuse sentence de Milton Friedman : «Posez un problème à deux économistes et vous aurez trois réponses différentes». Les décideurs peuvent écouter le courant des économistes qui leur convient. En Algérie, nous avions des divergences fondamentales entre économistes pendant les quarante premières années de l’indépendance, surtout entre économistes libéraux et ceux d’inspiration marxiste. Alors, les décideurs peuvent choisir parmi les multitudes de recommandations celles qui sont proches de leurs idéologies ou intérêts. Moi qui suis d’inspiration «sociale-démocrate-managériale» mes idées ont toujours été rejetées, alors qu’elles fonctionnent merveilleusement bien en Chine, Corée du Sud, Malaisie, etc. Le cumul d’idées dissonantes  a ses propres vertus. Mais il peut avoir ses côtés sombres : offrir aux décideurs l’alibi de prendre les mauvaises décisions. Actuellement, il y a beaucoup plus de resserrement des opinions entre les économistes nationaux. La vaste majorité veut une économie de marché sociale (beaucoup de transferts et de programmes sociaux) et non socialiste. Mais les pouvoirs publics apparemment patinent toujours dans la recherche d’une économie de marché tirée surtout par le secteur public avec un tissu de PME/PMI privées sous-traitant. Ce schéma est une erreur scientifique. Mais en ce qui nous concerne, actuellement nous avons des économistes d’accord pour la plupart, mais les pouvoirs publics semblent les ignorer. Mais la troisième piste est la plus sérieuse pour les pays en développement ou en transition à l’économie de marché. Elle consiste à bien cerner les rôles des économistes. De nos jours, les citoyens considèrent qu’un économiste est pluridisciplinaire. Il serait efficace dans tous les rouages de l’Etat. Les sciences sociales ont produit leurs propres segmentations. Un économiste est très utile pour travailler et recommander des politiques macroéconomiques : comment lutter contre le chômage, l’inflation, les déficits de balance de paiement, les déséquilibres budgétaires et le reste. Certains se sont spécialisés dans les analyses micro et méso économiques. Ils se situent à une échelle plus réduite et peuvent contribuer à rendre l’économie plus concurrentielle. Mais les préconisations économiques ne peuvent avoir d’effets que si les institutions sont prêtes, efficaces, coordonnées et admirablement bien gérées. Mais ces conditions sine qua non ne concernent pas l’activité des économistes. A chacun son rôle. On ne peut pas demander à un psychologue d’être sociologue, malgré qu’il maîtrise un minimum de connaissances dans ce domaine. On ne peut pas demander à un économiste de rendre les institutions efficaces. Ce n’est pas son rôle. Et pourtant ! Si les institutions ne fonctionnent pas correctement, les recommandations des économistes sont de peu d’utilité. Et c’est précisément dans ce domaine qu’intervient la responsabilité de l’institutionnaliste. Quels rôles pour l’institutionnaliste ? La fonction des institutionnalistes est de rendre les entités économiques et sociales d’un pays performantes. Ce sont des spécialistes dans les disciplines du management : organisation, stratégie, processus de contrôle, ressources humaines et le reste. Leur intervention est déterminante pour disposer d’institutions de qualité. Dès lors qu’un pays dispose de ministères, de départements, de communes, d’hôpitaux, d’universités, d’entreprises économiques publiques et privées, de douanes, etc. Superbement bien gérée, toute décision économique judicieuse produira instantanément des conséquences attendues au moindre coût. Mais lorsqu’un pays est composé d’institutions inopérantes, quelles que soient les politiques économiques préconisées par les hauts décideurs, l’échec est inévitable. Les institutionnalistes n’ont pas fait leur travail en amont à celui des économistes. Il faut se rendre à l’évidence, que durant la phase ou nous nous situons actuellement, nous avons besoin de beaucoup d’institutionnalistes et de peu d’économistes. Il faut tout d’abord dynamiser tout ce tissu d’institutions disloquées pour prétendre concevoir des politiques économiques qui marchent. Cette piste explique plus que toute autre pourquoi on ne peut qu’échouer même avec les plus brillants des économistes. Nos institutions sont incapables de développer un pays. Il faut les reconstruire en profondeur d’abord puis faire de saines politiques économiques qui donneraient alors des résultats probants. De mon point de vue, même les politiques économiques n’ont pas été bonnes. Les décideurs auraient choisi d’écouter les économistes qui préconisaient des solutions de facilité (dépenser pour moderniser les infrastructures et cela ira). Alors que les racines de notre impuissance résident dans les qualifications humaines et les pratiques managériales au sein de toutes les institutions. Mais, même au cas où les préconisations des économistes seraient correctes, les résultats globaux seraient décevants. Pourquoi ? Parce que la base n’est pas prête. On ne peut construire durablement et efficacement que lorsque les fondements sont solides. Nous pouvions avoir de brillants économistes, très bien écoutés par les pouvoirs publics, mais si notre réseau d’institutions économiques et social est impuissant, alors toute la machine se grippe. Un diagnostic approfondi de notre économie révélerait, sans l’ombre d’un doute, l’inefficacité de nos fondamentaux ; et qu’il faille s’occuper beaucoup plus de booster la performance de nos institutions que de concevoir des politiques macroéconomiques impossibles à matérialiser sur terrain.             http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/l-economiste-et-l-institutionnaliste-02-04-2012-165154_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/l-economie-informelle-apports-et-dangers-26-03-2012-164217_175.php ElWatan Repères éco Mon, 26 Mar 2012 10:00:00 +0100 Mon, 26 Mar 2012 10:00:00 +0100 Les activités informelles existent dans tous les pays, y compris les plus développés et les mieux administrés. Les études très bien élaborées situent ce secteur à moins de 3% dans la zone OCDE (Organisation pour la coopération et le développement économique) en situation normale. Il est reconnu qu’en période de récession -baisse de l’activité et hausse du chômage - le phénomène s’amplifie un peu partout. Mais il y a des disparités criardes entre les différents pays. En Allemagne, il se situerait à moins de 2% du produit national (production de biens et de services). En Italie, il serait plus de 13% du PIB. Il n’est pas considéré par les analystes comme un indicateur fiable d’efficacité ou de performance économique. Néanmoins, de nombreux observateurs font la relation entre la taille de ce «secteur» et la qualité de la régulation économique. Ainsi, dans certains pays d’Afrique, la taille de l’informel dépasse les 75% de l’économie formelle. A ce seuil, il y a consensus : l’économie formelle est grandement mise en danger. En Algérie, les estimations varient de 15 à 35% et parfois même sans vérification aucune, on avance le chiffre de 45%. La première problématique serait de mieux situer son ampleur, ses mécanismes et les secteurs les plus importants qu’il pénètre. Nous avons eu une étude très intéressante commandée puis rendue publique par le FCE. Elle est pleine d’enseignements. Mais nous avons besoin de beaucoup d’autres pour être plus rassurés sur les conclusions. Avantages et ravages de l’informel L’activité informelle est une indication que des lacunes de gouvernance existent. La nature a non seulement horreur du vide, mais également de l’inefficacité. Dès lors que le système économique et social est mal conçu, on a toutes sortes «d’initiatives correctrices» qui se développent. Si pour des raisons culturelles et historiques, les ménages algériens préfèrent que les vendeurs se rapprochent des habitations et si par ailleurs, les distributeurs officiels ne comprennent pas cela, alors nous aurons une démultiplication de marchands ambulants. En remplissant une fonction sociale, le marché informel a quelques utilités. Par ailleurs, il joue comme une soupape de sécurité contre des fléaux connus comme le chômage. Contrairement à ce que l’on pense, sa présence est plutôt anti-inflationniste. Par les nombreux secteurs productifs et distributifs qu’il recèle, il contribue à amplifier l’activité économique et donc à accroître l’offre. Cependant, c’est un secteur qui exploite toute faille pour exercer des pressions sur la hausse des prix par ses pratiques spéculatives. Mais sur le long terme, son activité est plutôt anti-inflationniste. Nous pouvons tous identifier des moments où il a plutôt contribué à la flambée des prix (durant le mois de carême par exemple). Mais nous ne percevons pas correctement son impact à long terme sur la stabilisation des prix. On peut lui identifier un certain nombre d’avantages. Mais ses inconvénients sont énormes. Le secteur informel gangrène l’économie formelle et déstructure grandement le tissu économique et social d’une nation. Il introduit une concurrence déloyale qui ravage l’économie. En ne payant ni taxes ni cotisations sociales, il peut proposer des prix bas et mettre à mal les citoyens qui activent normalement en respectant les lois. Alors tout de suite, un sentiment d’injustice prévaut. Les conséquences sont énormes. Les entrepreneurs officiels vont, pour préserver leurs affaires, activer également, en partie, en noir. Ils ne déclarent que le tiers de leurs activités, voire moins. Les sous-déclarations sont partiellement une riposte à la concurrence déloyale même si quelques entrepreneurs agiraient ainsi quelles que soient les circonstances. La création d’entreprises formelles va également être très faible. Ceci explique, en partie, pourquoi nous créons 70 entreprises par 100 000 habitants par an, alors que des pays similaires en créent 350. Les citoyens se demandent alors quel est l’avantage de se déclarer et d’œuvrer dans la légalité lorsque l’alternative du marché parallèle est plus rentable ? De surcroît, les administrations officielles mènent la vie dure aux entrepreneurs (contrôles multiples, peu de considérations, etc.), alors que le secteur informel ne subit point ces affres. Que faire ? Nous avons beaucoup de débats sur la meilleure manière d’opérer. On prône l’amnistie fiscale, divers appuis pour réintégrer le circuit formel (crédits, locaux) et, enfin, la force publique. Les différentes expériences mondiales (Inde, Brésil, etc.) montrent qu’il ne faut surtout pas s’attaquer violemment à ce secteur si on n’a pas préparé les conditions de son absorption par l’économie formelle. Ces conditions n’existent pas actuellement. Il faut les créer d’abord pour aspirer progressivement ces activités. On ne doit pas se précipiter dans les conditions actuelles pour l’intégrer. On échouera très certainement. Qu’on essaye la répression ou les mesures soft, le résultat serait identique : nous allons créer beaucoup de remous sociaux et des turbulences sans amélioration tangible de la situation. L’intégration nécessite une longue préparation. Nous allons présenter les grandes lignes de ce qu’il convient de faire. En premier lieu, nous devons créer une croissance importante au niveau de l’économie productive et rattraper les retards dans ce domaine. L’objectif est donc clair pour nous : il faudra passer à l’étape de création de plus de 100 000 entreprises par an, tout en finançant celles qui réussissent actuellement, qu’elles soient publiques ou privées. Mais ceci implique une ingénierie très spécifique : création d’un tissu d’incubateurs, formation et orientation des jeunes en vue de la création d’entreprises, nouvelle politique de crédits, etc. Tant que l’économie n’a pas atteint ce dynamisme, on ne peut absorber ce secteur. Dès qu’un acteur sort de l’informel, il sera vite remplacé par un autre. En second lieu, l’environnement des affaires doit s’améliorer grandement. Nous devons avoir une structure des taxes en compétitivité par rapport au reste des pays. Les services d’appui doivent s’élever au standard normal. Si on passe d’une administration bureaucratique à une entité experte, beaucoup de choses changeront. Les administratifs deviendraient des partenaires et des conseillers des entrepreneurs au lieu d’être souvent des adversaires qu’ils sont maintenant. Mais ceci nécessite toute une ingénierie administrative. Nous ne voyons même pas ses prémices actuellement. Lorsque toutes ces conditions seront mises en place, à ce moment-là, l’Etat aura besoin d’un minimum de contraintes pour contraindre les récalcitrants à se conformer à la loi. Mais l’opération sera plus facile parce que toutes les facilités existent pour s’intégrer : aide administrative, crédits, locaux, économie en expansion, taxes raisonnables. Un minimum de force publique produira un maximum d’efficacité.  Il se posera nécessairement la question de l’amnistie fiscale et sa forme. C’est une question qui est aussi bien économique que morale. Nous y reviendrons sur ce thème trop long, mais qui nécessite d’être développé dans ce cadre. Nous pouvons conclure que dans le contexte actuel ni les mesures soft ni la force ne peuvent intégrer ou régler le problème de l’informel. Les conditions de sa maîtrise n’existent pas. On ne peut pas éradiquer un phénomène sans s’attaquer aux causes profondes qui le génèrent.               iniescom@yahoo.fr http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/l-economie-informelle-apports-et-dangers-26-03-2012-164217_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/pme-pmi-quelques-observations-de-fond-12-03-2012-162496_175.php ElWatan Repères éco Mon, 12 Mar 2012 10:00:00 +0100 Mon, 12 Mar 2012 10:00:00 +0100 L’actualité de nos PME est-elle encourageante ? Nous disposons d’abondantes études sur ce sujet. En plus des diagnostics de divers bureaux d’études, de nombreuses recherches académiques, y compris des thèses de doctorat d’Etat, ont été consacrées à ce domaine. Certes, il est regrettable que nous n’ayons conçu aucun procédé, public ou privé, pour diffuser les bonnes idées qui existent dans ces travaux. Nous n’allons pas évoquer le sempiternel problème des défaillances environnementales. Nous savons que c’est une préoccupation majeure des patrons. Mais nous préférons, pour cette fois-ci, nous situer en interne. Voir, ce que les managers font et ce qu’il convient d’entreprendre en urgence pour améliorer la compétitivité. Selon les statistiques récentes de l’ONS, plus de 90% de nos entreprises sont des TPE (très petites entreprises). C’est une structure normale de la plupart des économies. Nous situons notre analyse surtout au niveau des entreprises qui emploient plus de dix personnes. Cependant, il serait préférable pour les plus petites de s’inspirer également de ces dispositions. Il est recommandé aux PME/PMI de s’habituer très tôt aux saines pratiques de gestion. Les psychologues pensent que l’essentiel des caractéristiques de la personnalité humaine se forge durant les cinq ou six premières années. Il en est de même pour les entreprises. Pour ces dernières, on préfère parler de culture plutôt que de personnalité. La plupart des entreprises compétitives ont commencé très vite à faire usage des bonnes pratiques managériales. Plus elles grandissent, plus le temps passe, plus il leur sera difficile de bousculer les mauvaises habitudes acquises.  Que révèlent les diagnostics ? La plupart de nos PME/PMI ont été créées suite à une brillante idée de leurs promoteurs. Une opportunité a été saisie au bon moment. Tel cet entrepreneur qui a bâti une entreprise de maintenance au début des années soixante-dix, juste après le départ de nombreuses entreprises internationales. Ou tel autre qui a anticipé le développement des activités au Sud pour fonder une ingénieuse entreprise de services. La liste serait bien longue à décrire. Mais au final, ces bonnes décisions avaient peut-être permis de prendre une avance considérable sur les concurrents. Elles permettent d’amasser parfois des ressources considérables pour développer l’affaire ainsi que beaucoup d’autres activités. Les métiers de base deviennent la vache à lait d’un groupe dont le centre de gravité est constitué d’une activité qui a ouvert la porte au reste des affaires. Mais nous connaissons aujourd’hui beaucoup de choses sur la pérennité à long terme des entreprises. Elle ne dépend surtout pas des qualités d’entrepreneurs du fondateur. Elles peuvent servir à développer l’entreprise durant quelques décennies tout au plus. Mais c’est la culture managériale qui est déterminante à long terme. Dans notre pays, nous avons trois soucis majeurs dans le domaine des PME/PMI qui sont : 1. Le nombre d’entreprises dont nous disposons est trop faible pour résorber le chômage et propulser le pays au rang de nation émergente. Nous avons entre 600 000 à 750 000 PME/PMI alors qu’un pays comme le nôtre devrait en avoir au minimum 1 500 000 2. Le processus de création est insuffisant : nous créons 75 entreprises par 100 000 personnes par an. Les pays similaires en créent 350 3. La culture managériale se distille trop lentement au sein de nos entreprises. J’insisterai sur deux aspects fondamentaux pour ceux qui veulent préparer leur PME/PMI à une meilleure efficacité et surtout une longue survie qui va bien au-delà du cycle de vie du créateur : la culture du sens et des objectifs. Très vite, il faut distiller une culture qui intègre la mission, les valeurs et la vision. On peut être très prospère à moyen terme et ignorer ces préoccupations, les considérer comme des concepts théoriques ou des pratiques de pays développés qui ne peuvent se greffer dans notre contexte. On se donne alors bonne conscience pour continuer à prospérer aujourd’hui et se mettre en danger à plus long terme. On ne peut dans un espace aussi limité, présenter comment mettre en place ces outils dans un contexte aussi volatil que celui dans lequel nous vivons. Nous y reviendrons ultérieurement sur ces méthodes pour développer un tant soit peu thème par thème ce que nous avons évoqué. Nous ne pouvons pas nier une réalité qui s’est vérifiée dans tous les continents de la planète : les entreprises les plus pérennes sont celles qui toutes petites ont réfléchi en termes de missions, de valeurs, de visions et de méthodes pour les diffuser. Il devient de plus en plus difficile de le faire par la suite, même si cette possibilité existe avec beaucoup d’abnégation et de méthode. Le second aspect concerne l’utilisation des objectifs comme outils d’optimisation du management opérationnel.   Comment savoir si une entreprise est bien gérée ? Bien sûr, il y a plusieurs paramètres à considérer dont certains sont spécifiques à l’activité et d’autres sont communs. Parfois, le résultat global (bénéfice ou perte) est un indicateur, s’il y a suffisamment de concurrence. En tout état de cause, vous n’obtiendrez pas cette information chez la haute direction. Il faut juste saluer le haut encadrement par politesse parce qu’à ce niveau-là, même si on reconnaît quelques difficultés, l’avenir serait toujours rose parce que la stratégie, l’organisation, le contrôle et les divers mécanismes mis en place vont produire des résultats époustouflants. Et puis s’il en reste des difficultés, c’est toujours le sempiternel environnement. L’enfer c’est les autres. Se blâmer d’abord avant d’en vouloir à son environnement Alors, les spécialistes en management croient aux faits, aux actes et aux mécanismes mis en place. Ils ne présument rien à partir des dires de la direction générale. Ils vont voir là où s’effectue le travail de terrain. Comment fonctionnent les départements de production, de marketing, de recrutement, d’accueil, de service après-vente, etc. On leur pose des questions simples du genre : comment mesurez-vous votre performance ?  Quel est votre objectif pour le mois prochain ? Si nous avons des réponses du genre : mon résultat dépend du nombre de personnes satisfaites de mon service après-vente. J’ai une performance de 73% et un objectif de 75% pour le mois prochain. Si ce genre de réponses se multiplie dans les services, nous avons une entreprise qui commence à s’améliorer en terme managérial. Si nous avons des répliques floues ; ou il n’y a aucune mesure, alors on conclut que l’entreprise ou l’institution bricole. L’essence du management c’est les objectifs à tous les niveaux. S’il n’y en a pas, il n’y a pas de management. Gérer c’est mesurer et responsabiliser sur des buts à atteindre.   Combien de fois avons-nous vu des entreprises sous-gérées blâmer l’extérieur pour leurs maux alors qu’elles font partie de cet environnement ? La prochaine fois qu’un dirigeant réprimande son milieu, il doit se poser la question suivante : avons-nous négocié des objectifs chiffrés pour chaque direction, sous-direction, département et le reste des structures ? Si la réponse est non, il doit se blâmer d’abord avant d’en vouloir à son environnement. Nous avons quelques entreprises qui font formidablement bien ce travail, mais beaucoup d’autres gagneraient à s’améliorer fortement dans ces domaines.               http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/pme-pmi-quelques-observations-de-fond-12-03-2012-162496_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/la-corruption-vrais-remedes-et-faux-debats-05-03-2012-161579_175.php ElWatan Repères éco Mon, 05 Mar 2012 10:00:00 +0100 Mon, 05 Mar 2012 10:00:00 +0100 Commençons d’abord par replacer les choses dans leur contexte. Il n’y a aucun pays qui puisse se targuer d’avoir complètement éradiqué ce phénomène. Il a toujours existé à travers les âges et subsiste encore à des degrés divers, partout. Il peut demeurer une donnée sociale marginale. Alors, il ne dérèglerait pas les mécanismes économiques en jeu. Dans les pays qui ne se sont pas suffisamment prémunis contre ce fléau, la corruption domine la vie économique et politique et s’érige en institution suprême de distribution de pouvoirs et de richesses. Il est très aisé d’entrer dans un pareil marasme. Les hauts décideurs peuvent haïr la corruption, la combattre de toutes leurs forces, mais quand le système mis en place la génère comme ultime règle de fonctionnement social, leur marge de manœuvre devient très réduite. La corruption pervertit les esprits, gangrène la société et infiltre si profondément le système que même les plus hautes instances chargées de la combattre commencent à multiplier les exceptions autour d’eux. Dans la plupart des cas, ils finiront par officiellement combattre des comportements qu’ils adoptent eux-mêmes en privé. Ils ne seront plus crédibles aux yeux des citoyens. Le phénomène s’amplifie et devient prédominant. Il transcende le reste des actions, les bonnes intentions, les vœux pieux ou des programmes d’action apparemment crédibles. La société est figée et la dynamique de développement est bloquée. Quand la corruption devient un phénomène de société, la plupart des citoyens adoptent à contrecœur une «stratégie de riposte». Ils vont la haïr. Mais la mort dans l’âme, ils vont s’efforcer d’y répondre d’une manière qui leur semble appropriée. Attitude passive Ainsi, le paysan, l’ouvrier, l’employé et le cadre se diront tout bas, peut-être même inconsciemment : «On ne respecte ni performance ni valeur intrinsèque. Seul l’acte de corruption produit des résultats tangibles. Nous détestons en arriver à corrompre les décideurs, mais nous n’avons pas le choix. C’est ça ou nous n’obtiendrons absolument rien. On ne nous laisse aucune autre option. Nous ne pouvons faire autrement». Et plus de 90% des citoyens adoptent des attitudes de «riposte passive» en corrompant et en acceptant d’être corrompus. L’Algérie avait promu toutes les dispositions qui encouragent la corruption : la distribution de logements de standing moyen gratuitement, les prises en charge médicales par voie de dérogation, l’accès aux hauts postes de responsabilité sans critères prédéterminés, l’octroi de crédits et de marchés publics avec un encadrement procédural défaillant et autres faisait l’objet de corruption, parfois au vu et au su de tous. Il est beaucoup plus facile de laisser ce fléau se répandre que de le combattre. Dès lors qu’il se propage, les personnes se dénombrent en centaines de milliers. Ils ne se connaissent pas tous. Ils savent uniquement consciemment ou inconsciemment que seules des réformes profondes de politique économique les couperaient de leurs sources vitales. Ainsi, ils combattent avec tous les moyens de bord les véritables programmes de rupture. Les scientifiques qui ont étudié le phénomène de la corruption sont étonnés de constater son enracinement profond dans les sociétés. Mais sans nul doute, son arme la plus redoutable demeure les alliances contre nature tissées entre de larges couches de la société. Ainsi, les milieux résolument anticorruption : syndicats, partis de gauche et associations qui refusent la vérité des prix, la révision de la politique du logement en agissant surtout par la subvention des loyers, la mise en place de critères spécifiques pour l’accès aux postes de responsabilité et autres défendent sans le savoir les pratiques qui encouragent la corruption. Bien sûr que leur cadre de référence serait un Etat géré par des personnes crédibles, honnêtes et propres. Mais aucune nation n’est peuplée d’anges. Ainsi, les sciences sociales et la réalité sont en parfaite harmonie : on ne peut combattre la corruption sans éliminer radicalement les causes de son apparition. Quels sont les moyens les plus efficaces utilisés par les nations modernes pour arriver à cette fin ? Nous allons en présenter les dispositifs de protection les plus efficaces. Le moyen le plus sûr de réduire drastiquement la corruption dans une nation consiste à laisser le marché distribuer au prix d’équilibre les biens et les services échangés. Ce système ne contient pas uniquement des bienfaits. L’état pourrait intervenir afin d’aider les citoyens en bas de l’échelle à couvrir un minimum de leurs besoins. Mais les actions doivent renforcer le marché et non l’éliminer. Il y a eu très peu de pots-de-vin pour les marchés de sel, d’or et les autres produits pour lesquels l’état intervient très peu. Mais l’objection égalitariste est toujours brandie pour défendre le statu quo. Il n’y a pas de contradiction entre éliminer la corruption et réduire les inégalités. Notons simplement que les biens et les services distribués administrativement n’arrivent à leurs destinataires, réellement nécessiteux, qu’à concurrence de 10 à 20 % environ. Ce qui signifie que pour chaque logement distribué à un nécessiteux 8 ou 9 sont cédés gratuitement à des personnes capables de se les procurer sur le marché. Mais c’est toujours au nom des pauvres qu’un pareil système est perpétué. Par exemple, il est possible de construire des logements décents, bas de gamme (au coût de 1000 000 DA l’unité) et payer les loyers à la place des personnes nécessiteuses. On élimine les faux cas sociaux et les spéculateurs. On peut construire 4 fois plus de logements. On fait d’une pierre deux coups : éliminer la corruption et résorber le problème du logement. Mais on préfère persister dans l’erreur que d’admettre qu’on s’est trompé de politique sectorielle. Il est quasiment impossible d’éliminer la corruption si nous empêchions le marché de réguler les échanges entre les citoyens. A la limite, nous pourrions subventionner directement quelques produits de base, mais la distribution administrative débouche toujours sur la corruption et personne n’y peut rien contre. Après le marché, la seconde mesure qui peut minimiser la corruption demeure la transparence. Aussi longtemps que les critères d’accès à un privilège ne sont pas déterminés avec précision, la corruption et le favoritisme résigneront en maître absolu. Prenons l’exemple du processus de nomination des managers et des hauts cadres de l’Etat. Aucun gouvernement n’a eu le courage de fixer un minimum de critères, même insuffisants au départ, mais susceptibles d’être améliorés par la suite, d’accès à ces emplois. Il n’est que normal qu’un immense trafic d’influence surgisse dans ces milieux. Donner un pouvoir discrétionnaire très important à une administration (décision d’investissement,) sans critères de transparence, règles vérifiables et audits fréquents et vous alimenteriez allègrement le processus de corruption. Accès à l’information Le troisième et dernier élément de lutte contre la corruption est l’accès à l’information par le plus grand nombre possible d’acteurs (presse, ONG, chercheurs, syndicats, partis politiques, etc.). Certes, il faut protéger des informations confidentielles (défense nationale, enquêtes, etc.). Afin de minimiser la corruption, nous avons non seulement besoin de procédures claires et sans cesse améliorées par des experts, mais également d’une garantie d’accès à l’information pour le plus grand nombre. Ceci implique qu’il faille mobiliser le maximum de citoyens et d’ONG pour lutter contre le phénomène. Ils doivent se sentir partie prenante et saisir des associations spécialisées qui auront le droit de se constituer partie prenante. L’utilisation maximale des règles de marché, des critères précis de nomination de responsables, l’accès à l’information et l’implication des citoyens et des ONG spécialisées minimiseront, mais n’élimineront pas la corruption. Un système répressif très décourageant est aussi nécessaire. La communication et le système éducatif ont également un rôle important à jouer dans ce domaine. En minimisant les attributions bureaucratiques et en mobilisant toute l’intelligence de nos citoyens, nous aurons des milliers d’autres propositions de qualité pour laminer le phénomène. Mais en attendant, il n’y a pas lieu de s’étonner que le phénomène sévit et acquiert un statut de normalité dans un pays où la tradition «arabo-musulmane» condamne et abhorre ce mal. Les mécanismes de son éradication sont inexistants. Les processus de son enracinement et de son épanouissement sont toujours en vigueur. Si ce que nous connaissons scientifiquement sur le phénomène est vrai, et il n’y a aucune raison pour qu’il ne le soit pas, la corruption a encore de très belles années devant elle en Algérie.   http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/la-corruption-vrais-remedes-et-faux-debats-05-03-2012-161579_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/bureaucratie-le-probleme-de-fond-27-02-2012-160689_175.php ElWatan Repères éco Mon, 27 Feb 2012 01:00:00 +0100 Mon, 27 Feb 2012 01:00:00 +0100 On n’écrira jamais assez sur le phénomène des Etats hyper-centralisés et hyper-bureaucratisés. Ils se sont fait piéger sans le savoir. Ils constatent que tout ce qu’ils entreprennent ne donne que de maigres résultats. Ils n’arrivent à résoudre aucun problème : logement, santé, éducation et emploi leur posent toujours des problèmes considérables. Alors, ils se réfugient derrière une des deux solutions ou les deux à la fois : injecter plus d’argent ou donner encore plus d’ordres à la bureaucratie pour résoudre les problèmes bureaucratiques.Même lorsqu’on essaye de débloquer la situation, on compte sur la bureaucratie pour se reformer elle-même. Aucune solution à leurs yeux ne peut voir le jour en dehors d’un renforcement du processus de centralisation. Pour enrayer la corruption, il faut créer une nouvelle structure bureaucratique ; pour réduire les importations, il faut introduire une procédure bureaucratique (le Credoc par exemple). Toutes les solutions passent par le même prisme. Pour alléger le problème du chômage, il faut donner plus d’argent à gérer par la bureaucratie en créant de nouveaux mécanismes administratifs. Pris individuellement, les bureaucrates sont souvent de charmantes personnes. Ces individus sont en même temps bourreaux et victimes. Ils sont sous-payés, sous-valorisés, sous-formés. Ils font subir aux citoyens les affres du système pour les subir eux-mêmes dans d’autres activités. Chacun est malheureux dans son coin et blâme le reste de la société pour ses maux alors que nous sommes tous prisonniers d’un système grippé qui est structuré pour faire du surplace. Mes recherches sur les typologies d’organisation des Etats m’ont permis d’arriver à une conclusion indubitable : nous sommes un pays organisé pour demeurer sous-développé (voir A. Lamiri crise de l’économie algérienne). Cause profonde de la «sur-bureaucratisation» Il est difficile d’extirper la bureaucratie d’un système parce qu’elle est plutôt plus enracinée dans les esprits des responsables que dans les pratiques. C’est une culture des dirigeants. C‘est un ensemble de croyances qui oriente les comportements et les décisions des supérieurs hiérarchiques. Un pays se bureaucratise lorsque les dirigeants croient au fond d’eux-mêmes que leurs citoyens sont «incapables». Il faut qu’on décide pour eux. Ils n’auraient ni l’information ni le savoir-faire et encore moins la perspicacité et l’intelligence des dirigeants. Pour cela, ils pensent qu’ils doivent tout décider. Les citoyens ne sont bons que pour appliquer. Plus les dirigeants croient que leur peuple est incapable, plus ils centralisent. De nombreux pays en voie de développement ont une attitude de «paternalisme méprisant» vis-à-vis de leur peuple. Alors, ils sur-bureaucratisent la vie économique. En premier lieu, il y a, à ce niveau-là, une terrible incompréhension. Les études qui portent sur l’intelligence humaine montrent qu’elle est également répartie à travers les différentes hiérarchies sociales. Ce qui implique que les PDG et les directeurs centraux des entreprises ne sont pas plus intelligents que leurs ouvriers. Les ministres ne sont pas plus brillants que les éboueurs. Nous autres, chercheurs, nous ne sommes pas plus ingénieux que les vendeurs de cacahuètes. Ceux qui ont été favorisés par le sort ont seulement eu des parcours de vie différents. Ils peuvent avoir plus de formation, d’expérience et d’informations, mais pas plus d’intelligence. Deux attitudes doivent découler de cette observation. La première est la modestie. On n’est vraiment modeste que si l’on considère qu’autrui, mis dans de bonnes conditions, peut réaliser ce que l’on fait nous-mêmes et peut-être en mieux. En second lieu, nous devons ériger un système qui profite de l’intelligence de tous les citoyens. Ils connaissent mieux que nous leurs problèmes et peuvent contribuer grandement à les solutionner. Ce n’est pas un système centralisé qui peut réaliser ce processus. Il faut alors former, simplifier et décentraliser. Donner les outils aux gens pour leur permettre de résoudre eux-mêmes leurs propres problèmes. Que faire ? Lorsqu’on est en face d’un problème aussi complexe, il faut chercher les solutions dans les connaissances scientifiques et les expériences des pays qui réussissent. Qu’est-ce qui fait que des pays aux systèmes aussi variés que les USA, la Chine, la Malaisie et autres réussissent à avoir des économies satisfaisantes ? Une caractéristique essentielle de ces pays est leur extrême décentralisation. Les décisions se prennent là où les problèmes existent et on profite de l’intelligence de tous. Prenons le cas de la Chine. Ce sont les plans de développement locaux (niveau des APC) qui font la force de ce pays. Les exportations des entreprises locales représentent plus de 55% du total des exportations. Le pays vient de lancer par internet un appel à tous les citoyens pour transmettre des idées aux responsables pour limiter l’émigration informelle (à l’intérieur du pays). Après avoir recyclé l’ensemble de la population, on leur décentralise le processus de décision pour régler leurs problèmes au niveau local et faire appel à leur génie pour régler les problèmes nationaux. Les USA font exactement ceci depuis plus de deux siècles. Bien évidemment que les décideurs centralisateurs se défendent de sous-évaluer leur peuple. Ils ne peuvent pas se l’avouer consciemment. Parfois, le discours est fortement contradictoire. On asserte que le pays a formé suffisamment de cadres compétents et investi massivement dans les recyclages. Mais alors, pourquoi ne pas donner à ces personnes l’opportunité de régler leurs propres problèmes ? Entre l’an 2000 et 2012, nous aurions dépensé 500 milliards de dollars, d’une manière trop centralisée. Nous aurions pu au moins laisser le tiers pour le développement local et régional. Mais il sera rétorqué que les conditions ne sont pas propices pour le faire. Ceci est bien vrai. Mais elles ne le sont également pas au niveau national. Dépenser sans stratégie et sans management c’est dilapider. Certes, un Etat décentralisé fonctionne avec des mécanismes et des institutions différentes : audits, Benchmarking, qualifications, nouvelles missions, fonctions et structures pour les entités décentralisées. Les facteurs-clés de succès sont différents. Il faut donc revoir en profondeur les structures et les mécanismes. Un modèle de développement hyper-centralisé et hyper-bureaucratisé comme le nôtre est synonyme d’inefficacité. Le problème central qui se pose dans notre système bureaucratique est le suivant : pour toute décision ou tout accord à arracher, vous avez une chaîne d’autorisations à obtenir de plusieurs partenaires. Nul à lui seul ne peut régler le problème dans son ensemble, mais chacun peut bloquer le processus pour toujours. Si vous devez investir pour créer une petite fabrique, vous pouvez faire face à la banque, la wilaya, l’environnement, l’administration des forêts, Sonelgaz, etc. Aucun de ces intervenants ne peut régler tous les problèmes, mais chacun peut bloquer durant des décennies le projet (le guichet unique est actuellement une illusion). La dé-bureaucratisation est un processus qui commence par la prise de conscience. Une bureaucratie ne se réforme jamais d’elle-même. Il faut une volonté politique forte qui mène à la décentralisation des décisions et des procédures. Pour cela, nous devons créer les conditions nécessaires : développement humain, modernisation managériale, restructuration des entités. Tous ces éléments sont des processus techniques. Il faut donc une volonté politique qui fait confiance à l’expertise nationale qui va identifier et travailler avec les adeptes du changement pour reconfigurer les processus administratifs. On ne peut le faire que si on est convaincu. On échoue si l’on désire fonder une économie de marché avec une culture et des réflexes d’un système planifié et centralisé.        http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/bureaucratie-le-probleme-de-fond-27-02-2012-160689_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/quelle-strategie-d-entreprise-dans-un-pays-sans-strategie-20-02-2012-159704_175.php ElWatan Repères éco Mon, 20 Feb 2012 01:00:00 +0100 Mon, 20 Feb 2012 01:00:00 +0100 On distingue, pour des raisons de convenance, le management stratégique du management opérationnel. Le premier est prospectif, il sert à gérer le devenir de l’entreprise pour orienter ses ressources limitées vers les activités les plus prometteuses. Le second est de nature à optimiser les ressources existantes sur des périodes plus courtes. Une question récurrente des dirigeants d’entreprise, des partis politiques, des managers ou de simples citoyens intéressés par la question est du genre : peut-on faire de la stratégie au sein d’une entreprise algérienne, alors que l’Etat n’en a pas ; par conséquent, on n’a aucune orientation sur les secteurs prioritaires pour nous intégrer dans une dynamique connue ? Nous devons concéder à nos interlocuteurs qu’un Etat dans un pays en voie de développement - qui n’a pas achevé sa transition, dont l’architecture institutionnelle est chaotique - sans vision, sans stratégie et sans ambition ne facilite pas la tâche aux managers. Il se complique l’existence lui-même. Il se prive d’un formidable instrument de mobilisation de ses ressources humaines et d’optimisation de son potentiel. Prise isolément, une planification stratégique ne permet guère à une entreprise d’atteindre le summum de ses performances. Pour obtenir un résultat optimum, de nombreuses autres facettes de management sont à considérer : développement humain, management participatif, mesures des performances, meilleur partage de la valeur ajoutée, organisation efficace, système d’information et contrôle de gestion rigoureux, etc. La gestion d’une entreprise est un ensemble complexe de processus, de mécanismes, de décisions, d’interactions de principes et de valeurs qui se combinent pour donner des résultats satisfaisants ou dérisoires. On ne peut donc pas extirper la stratégie du lot pour en faire une panacée. Par contre, si plusieurs conditions sont réunies, un plan de développement offrira à l’entreprise une vision, voire une représentation d’un futur partagé. Le fait d’aboutir à un regard commun sur le devenir de l’entreprise est en lui-même positif. Par ailleurs, l’analyse des pratiques des entreprises algériennes tend à créditer l’idée selon laquelle la conception d’un plan stratégique concerté est plutôt source d’un meilleur climat interne et contribue à améliorer les performances à long terme. La stratégie d’entreprise en action Nous n’avons pas de statistiques fiables sur les aspects stratégiques des entreprises algériennes. Mais d’après un échantillon très restreint (thèses d’étudiants) entre 7 et 9% des entreprises de moyenne et de grande taille en Algérie disposent d’un plan stratégique. Les raisons en sont multiples. Parfois, la culture managériale en est la raison principale. Dans de nombreuses entreprises publiques, les managers évoquent, à juste titre, les injonctions multiples, les changements abrupts de priorités et de méthodes des organes supérieurs qui peuvent invalider des décisions mûrement réfléchies. L’Etat lui-même ne dispose pas d’une stratégie formalisée qui aurait pu aider les entreprises à en concevoir la leur. Les raisons ne manquent pas pour émettre de sérieuses réserves et éviter de procéder à un tel exercice. Beaucoup de managers citent des cas où ils ont identifié des activités très prometteuses qui auraient pu réduire les importations, créer de l’emploi et développer l’économie hors hydrocarbures, mais les multiples entraves bureaucratiques, les pratiques financières, le comportement de la hiérarchie a rendu caduc des décisions bien mûries en interne, largement concertées et validées par des analyses très fiables. Nous comprenons le découragement de certains managers à continuer de produire des documents qui sont généralement invalidés par des décisions purement intuitives d’une hiérarchie fortement bureaucratisée. Au sein des entreprises privées, la problématique est tout autre. Dans la plupart des cas, les gestionnaires pensent que le processus d’élaboration stratégique est long, coûteux et très peu rentable. Plus la taille est réduite, plus cette idée est ancrée dans les manières d’être et de faire des dirigeants. Mais la stratégie n’est pas une question de taille. De nombreux petits producteurs de t-shirt ou chaussettes ont fait faillite dans notre pays. Plusieurs années auparavant, ils considéraient la stratégie comme un exercice théorique destiné à conforter les professeurs et les étudiants dans leur tour d’ivoire. La réalité serait tout autre. Quelques années plus tard, ils se réveillent en trouvant sur les étalages algériens des produits asiatiques concurrents avec un rapport qualité-prix qui les déclasse fortement. Ils mettent la clé sous le paillasson. Soudain, la stratégie devient pratique. Le secteur privé algérien a perdu énormément d’activités par manque de vision. Les meilleures entreprises ont développé un schéma stratégique. Nous avons beaucoup d’exemples d’entreprises publiques et privées qui se sont constituées de meilleurs portefeuilles d’activités grâce à la réflexion stratégique. Au début des années quatre-vingt-dix, deux entreprises publiques de réalisation (logements, routes, etc.) avaient à peu près les mêmes performances financières. La première avait conçu un plan stratégique bien concerté. Il stipulait que l’Etat, le premier client, allait réduire ses commandes de plus de 40% suite à ses difficultés financières (dette extérieure et financement de la lutte anti-terroriste). Mais elle identifiait les investissements internationaux dans le grand sud comme étant une opportunité. Cinq ans plus tard, la filiale spécialisée dans les travaux sud compensait largement les pertes d’activité causées par la commande publique. La seconde entreprise vivait au jour le jour. Lorsque le volume d’activité chuta de plus de 45%, sa situation financière la mettait en quasi-faillite. Son rapport de fin d’année blâmait les pouvoirs publics, l’environnement, le FMI, etc., mais nul mot sur son incapacité à prévoir et à agir pour devancer la situation. Une macroréalité, sans vision Nous avons un plan de relance chaque cinq ans depuis plus d’une décennie. Il consiste à booster les infrastructures par leur démultiplication et leur modernisation. Il constitue une orientation globale sur les priorités de l’Etat en tant que régulateur et pourvoyeur des infrastructures de base pour le développement. Mais il n’y a aucune orientation stratégique sectorielle. Peut-être que les pouvoirs publics croient que la stratégie est inutile et il suffit de bien gérer au jour le jour pour que les choses aillent dans la bonne direction. La transition à l’économie de marché suppose la mise en marche d’une ingénierie institutionnelle de très haut niveau. Il s’agit de transformer des institutions qui devaient obéir au plan central (entreprises, universités, hôpitaux, administration) en acteurs du changement et détenteurs de décision. Il faut donc architecturer une cohérence d’ensemble. Les pays développés ont mis des décennies pour parvenir à bâtir un ensemble harmonieux. Nous devrions réaliser ceci en un temps record. Nous avons besoin d’une vision et d’une méthode pour le faire.Mais voilà, si l’on gérait au jour un ensemble désarticulé, nous aurions beaucoup de chances de jouer au pompier plutôt que de prévenir les incendies. Dès lors que nous orientons nos activités au jour le jour, nous risquons de les mettre en mauvaise posture. Prenons un exemple. Dans le secteur de l’habillement, nous avons perdu plus de la moitié de nos entreprises et la plupart des rescapées sont en danger de disparition. Pourtant, le même secteur s’est correctement restructuré en Tunisie. Les responsables tunisiens et les managers avaient dépêché une mission en Asie durant les années quatre-vingt-dix pour analyser les forces et les faiblesses de l’industrie de l’habillement dans ce continent (veille stratégique). On a conclu à l’impossibilité de concurrencer l’Asie sur le segment bas de gamme (bas salaires). Mais il y avait des possibilités de faire mieux sur les segments moyens haut et haut de gamme (qualité, changement de gamme, etc.). L’industrie tunisienne avait fait les investissements nécessaires pour éviter le pire. Elle n’a pas subi les conséquences désastreuses d’un attentisme inexplicable. Elle a un solde positif sur la balance des paiements et n’a pas perdu des emplois comme notre secteur. Ceci montre si besoin est, la nécessité d’une gestion sectorielle prospective que nous appelons stratégie pour paraître plus savants. Nous pouvons multiplier les exemples où nous avons perdu des emplois, de la richesse et où nous avons raté des opportunités en or de nous placer comme des leaders dans de nombreuses industries (plastiques, par exemple). Tout cela à cause de responsables qui ne «croient pas en la stratégie».                                                   http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/quelle-strategie-d-entreprise-dans-un-pays-sans-strategie-20-02-2012-159704_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/faut-il-avoir-un-modele-d-economie-13-02-2012-158797_175.php ElWatan Repères éco Mon, 13 Feb 2012 01:00:00 +0100 Mon, 13 Feb 2012 01:00:00 +0100 De nombreux économistes, journalistes, analystes et simples citoyens formulent et exposent périodiquement leurs idées sur des sujets d’intérêt général. Ceci est saint. On ne sait jamais d’où peut provenir une idée salvatrice. Les nations et les entreprises qui réussissent le mieux mobilisent toute l’intelligence dont elles disposent. Elles utilisent beaucoup plus les cerveaux de tous leurs membres, que leurs simples bras. Il y a beaucoup de règles de communication à respecter pour que l’opération soit fructueuse. Mais ceci ne constitue point notre objet. La question que l’on se pose est la suivante : doit-on avoir un modèle économique en tête pour formuler de bonnes propositions ? Le modèle devrait être un type d’économie qui fonctionne relativement bien ; et qui a bel et bien existé, ou un système dont il convient d’élaborer les détails de fonctionnement pour prouver sa viabilité. La plupart des analystes dans notre pays s’orientent vers un consensus économique qui ne dit pas son nom. En examinant méticuleusement les orientations de nos différents analystes, on se rend compte que l’objectif retenu prend de plus en plus forme : on préconise inlassablement une économie de marché sociale proche des modèles des pays scandinaves, Malaisie,  ou ce qu’il est convenu d’appeler l’économie de marché sociale (en tenant compte des différences culturelles, historiques et religieuse). Les valeurs prônées par nos analystes sont : une société plus égalitaire, une participation de tous les acteurs au processus de développement, une éducation, une santé et un système de transport de qualité, des transferts sociaux importants et un climat des affaires favorable à un entreprenariat ouvert à tout détenteur d’idée et non seulement aux possesseurs de capital. Mais comment y parvenir ? C’est à ce niveau-là que les dissensions et les modes opératoires divergent. Le danger de raisonner sans modèle Il est heureux de constater que la vaste majorité des économistes est plutôt d’accord sur les objectifs économiques et sociaux. Le débat sur les modes opératoires est saint et normal. Mais ceci n’implique nullement l’existence d’exceptions. Cependant, le gros de nos problèmes provient de la classe et des partis politiques. Leurs analyses n’ont, en général, aucun référentiel. On ne peut pas se revendiquer de l’économie de marché tout en préconisant d’éviter toute faillite pour toute entreprise publique même non stratégique (tels que le bâtiment, l’agroalimentaire, l’hôtellerie et le tourisme). Il est également étonnant de vouloir résoudre le problème de l’emploi avec un secteur bancaire qui utilise les ressources des citoyens pour financer surtout l’importation de biens de consommation finaux. On ne peut pas prôner l’économie de marché sans développer un secteur privé minoritaire dans des activités comme la formation et la santé, même si le gros des opérations dans ces secteurs relève du secteur public. Il y a une quantité impressionnante d’idées fausses détenues par des milieux politiques qui pourtant se revendiquent d’une économie de marché sociale. Tout comme on ne peut pas se revendiquer d’une économie de marché régulée tout en préconisant de s’ouvrir aux IDE tous azimuts sans processus d’orientation et de contrôle. Il est intéressant de se demander pourquoi nous aboutissons à ces contradictions. La raison essentielle est due au fait que ces analystes n’ont aucun modèle concret ou système économique intégral et cohérent. Ils font des propositions en fonction de rêves, de souhaits inaccessibles, de désirs certes nobles, mais impossibles à réaliser. Souhaiter une économie de marché sans faillite en est un exemple. Nous avons pourtant des partis qui préconisent ceci. Mais cette manière de procéder existe dans quel pays ? Aucune économie de marché efficace ne fonctionne ainsi. Il est dangereux de faire des recommandations uniquement en fonction de ses rêves, sans référence à ce qui est possible. Si une option n’existe nulle part dans les pays «modèles» c’est que la probabilité de le faire est très minime. Il faut alors approfondir les coûts-bénéfices de l’opération. L’idée peut être noble, populaire, désirable, mais elle est souvent irréalisable. On peut proposer un autre exemple. On ne peut pas souhaiter une économie de marché sociale et défendre une ouverture sans contrôle et sans orientation des mouvements de capitaux. On pourrait avoir des investissements spéculatifs dans l’immobilier et dans des effets financiers volatiles qui vont ruiner l’économie productive et l’épargne des citoyens. Dans quel pays «modèle» d’économie de marché sociale tolère-t-on des activités spéculatives de tous bords ? Il est dangereux de raisonner uniquement sur la base de ses rêves et de ses objectifs à soi. Il est fort utile d’avoir un modèle. On évite beaucoup d’erreurs de politique économique. On corrige les nuances. Par exemple, en termes de politique de logement, dire qu’en Algérie l’Etat doit donner un logement gratuit, types HLM actuels,  à chaque citoyen nécessiteux est un non-sens. C’est un objectif impossible, noble certes, mais impossible à réaliser avec la productivité et les politiques économiques actuelles. Mais stipuler que chaque Algérien a le droit d’être logé est possible (subventions de loyer, constructions de logements sociaux beaucoup moins coûteux que les HLM actuels). Dans quel modèle a-t-on résolu le problème avec des dons gratuits de logements ? Par contre, on en a beaucoup où les subventions de loyer ont contribué grandement à alléger le problème. Lorsqu’on veut greffer ses rêves sur la réalité, on déforme la nature des politiques économiques souhaitées. Quelques dangers des modèles Tout a un prix. Utiliser des modèles d’économie pour analyser et formuler des recommandations est souvent judicieux. Cela nous permet d’éviter de raisonner en vase clos. Mais il y a un bémol. Les critiques ont raison de relever l’importance de prendre en considération les dimensions culturelle et historique. Avoir un modèle n’implique guère que l’on puisse aveuglément transposer toutes les dispositions et les mécanismes en vigueur dans le pays que l’on désire imiter. Il est hors de question de développer dans ce contexte les approches méthodologiques pour détecter ce qui est transposable, sous quelles conditions et ce qui ne l’est pas. On arrive souvent, tant bien que mal, à faire ce genre de discernement. Il faut donc être vigilant et ne pas vouloir en faire du «copier-coller» lorsqu’il s’agit de projets de sociétés. Par ailleurs, les différents choix économiques sont en partie fonction des cultures locales. Par exemple, il est relativement aisé pour nos compatriotes algériens de critiquer le modèle anglo-saxon. Certes, il ne nous convient guère. Il n’a aucune chance d’être greffé efficacement sur notre tissu économique et social. Nous avons une culture trop distante de ces pays pour pouvoir vivre avec un tel système. Mais beaucoup d’analystes pensent que ce système est beaucoup plus proche des caractéristiques de la culture américaine : individualisme, prise de risque et approbation de plus d’inégalités sociales. Avant de parler de mutations profondes de ce système, il va falloir remettre en cause ses soubassements culturels et historiques. C’est beaucoup plus compliqué qu’une simple évolution des politiques économiques. Les spécialistes en sciences humaines savent qu’il est beaucoup plus compliqué de faire évoluer les perceptions, les idées reçues, la manière d’être et de penser que les lois et les institutions. De surcroît, lorsque de puissants lobbies financiers pèsent de tout leurs poids sur les décisions politiques, il n’est point surprenant de constater que les choix économiques sont encore plus éloignés des souhaits des citoyens du pays même. Il est utile, voire indispensable de réfléchir avec un modèle. Cependant, il ne faudrait ni en exagérer la comparaison ni essayer de calquer tous azimuts tout ce qui est entrepris dans le pays en question ; tant la culture et l’histoire forgent des différences de comportement humain impossibles à gommer sur le moyen terme.                                                http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/faut-il-avoir-un-modele-d-economie-13-02-2012-158797_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/cinquante-annees-d-independance-esquisse-d-un-bilan-economique-06-02-2012-157851_175.php ElWatan Repères éco Mon, 06 Feb 2012 01:00:00 +0100 Mon, 06 Feb 2012 01:00:00 +0100 Le 5 juillet 2012 nous fêterons cinquante années d’indépendance. Incessamment,  historiens, politologues, sociologues et économistes vont s’empresser de faire des bilans. Nous avons besoin du concours de nombreux scientifiques pour restituer aux générations futures les prouesses, les exploits et les bavures de leurs parents et aïeuls. Beaucoup d’analystes sont en train de suggérer que cinquante ans c’est beaucoup pour la vie d’une personne, mais très peu pour l’existence d’une nation. Je laisserai le soin aux politologues et aux sociologues d’analyser cette proposition en fonction des données de leur discipline. Mais en économie, cette hypothèse est complètement erronée. Les statistiques internationales le prouvent. Beaucoup de nations ont réalisé en quarante ans ce que les pays développés ont construit en un siècle et demi. Le processus de rattrapage devient de plus en plus rapide pour les pays correctement structurés, dotés d’une vision et d’un projet de société partagés. Mais comment faire une évaluation objective de cinquante ans de réalisations, d’espoirs déçus et d’échecs flagrants –parfois même avec de bonnes intentions de mieux faire et quelquefois par intérêts personnels étroits- ? Nous ne manquerons pas d’avoir de profondes divergences sur un sujet pareil. Plus on a été impliqué dans un projet, un plan ou une vision plus on érige un système de défense psychologique pour le parer d’ornements et rejeter tout ce qui paraît l’assombrir. Mais les scientifiques essayent de développer des méthodes analytiques qui se rapprochent le plus de l’objectivisme. Il faut bannir les idées purement intuitives et essayer, autant faire se peut, de se départir de ses préjugés. Parfois on y arrive et quelquefois on s’y perd. Comparer par rapport à la période coloniale Le but de toute expédition coloniale n’a jamais été de «civiliser» ni encore moins de développer un pays. Il obéit tout simplement à des considérations de géopolitique et s’assurer des sources d’approvisionnement pour la continuation du processus d’industrialisation des métropoles. Même si certains religieux naïfs, utilisés par des politiciens véreux, rêvent de convertir à leur religion toute une population. Le colonialisme français n’est en rien différent. Si ce n’est qu’il obère davantage les systèmes socioéconomiques internes de ses colonies ; beaucoup plus que les pratiques des autres puissances impérialistes. Les données sont accablantes pour les adeptes de la «colonisation positive». Certes, la France avait commencé un processus de construction d’écoles et un embryon d’un système universitaire. Mais c’était surtout pour les besoins des colons. Laissons de côté aux historiens le soin de commenter les «bienfaits» des razzias, des déportations, des exterminations massives, des expropriations et les multiples crimes contre l’humanité. Voyons les «réalisations positives de la colonisation». En 1954, alors que les autochtones représentaient 85% de la population, leurs enfants scolarisés représentaient moins de 5% des effectifs globaux. 95% des cadres administratifs du pays étaient des colons. Sur 5000 universitaires inscrits, uniquement 518 étaient Algériens autochtones et plusieurs filières leur étaient interdites. Plus de 80% des enfants algériens en âge de scolarisation étaient en dehors de l’école. Le taux d’analphabétisme dépassait les 90%. La situation économique n’était guère reluisante. Le niveau de vie d’un Algérien moyen était 4 fois inférieur à celui d’un colon. Les processus de spoliation des meilleures terres et la discrimination en faveur des colons avaient produit tous les résultats escomptés par les responsables coloniaux. L’espérance de vie d’un Algérien était de 40 ans et le taux de mortalité de 22%. Nous avions un apartheid qui ne disait pas son nom (voir ouvrage de Mohamed Sadeg et Nadir Krim  sur la stratégie coloniale en Algérie). Lorsqu’on fait la comparaison entre les réalisations algériennes après l’indépendance avec les résultats du colonialisme, on commet une grossière erreur. On se compare par rapport au néant. On mesure nos efforts contre ceux d’une puissance colonialiste qui n’a aucune ambition de construire l’Algérie. Alors que l’on comptabilise le nombre de médecins, d’ingénieurs, de lycées, etc. dans l’absolu ou par tête d’habitants la différence entre les deux périodes est criarde. En 1954, nous avions un peu plus de 5000 étudiants, dont 5,5 % étaient des Algériens autochtones. Aujourd’hui, nous en avons presque 1 500 000. Aucune comparaison ne peut être faite avec la période coloniale. Le niveau de vie d’un citoyen moyen est aujourd’hui 12 fois supérieur à ce qu’il était en 1962.  Nous pouvons tirer uniquement une conclusion sur les cinq décennies passées. Il ne fait aucun doute que la volonté politique de développer l’Algérie était forte et que d’énormes ressources furent mobilisées à cet effet. Mais on ne peut pas aller plus loin. La volonté et la mobilisation des ressources ne sont qu’un élément de la problématique. Beaucoup reste à faire pour construire un ensemble économique, social et politique capable de nous hisser au rang de pays émergent puis développé. C’est autrement plus complexe que le simple fait de le déclarer et de dégager les moyens adéquats. En fait, il s’agirait d’organiser l’Etat comme une immense machine qui mobiliserait les forces physiques, mais surtout intellectuelles pour que tous les citoyens tirent dans la même direction et créent de formidables synergies, capables de nous faire rattraper le retard historique que nous avions subi. Cela n’est pas une mince affaire. évaluation par comparaison Notre culture économique et sociale a accaparé un nombre incalculable d’adages véreux. Alors qu’ailleurs on parle de transfert des bonnes pratiques ; chez nous on adule le credo «comparaison n’est pas raison». Alors qu’on enseigne à nos étudiants d’apprendre surtout des réussites des autres, nous avons promu au-delà du possible «apprendre de ses erreurs». Le nombre d’erreurs possibles est trop élevé pour être utile aux conceptions de politiques économiques. Si nous avions fait une vingtaine, il en reste des milliers d’autres à faire. Nous devrions donc attendre des dizaines de siècles pour faire toutes les erreurs possibles et imaginables. Pour cela, dans le monde moderne, on ne compte plus sur l’évitement des erreurs passées pour construire son avenir, mais plutôt en copiant judicieusement les bons succès. La gestion par comparaison (Benchmarking) est aujourd’hui une pratique incontournable dans le monde des affaires. On commence à l’appliquer aux nations. Avons-nous réussi ? En 1965, Le PIB (la production des biens et services par l’économie) était de 3,7 milliards de dollars en Algérie et de 3 milliards de dollars en Corée du Sud. Cette dernière est l’un des pays les plus pauvres de la planète (terres caillouteuses, inexistence de matières premières, moins de 100.000 Km2, etc.). L’aide internationale reçue est plus de cinquante fois inférieure à nos recettes pétrolières. Le pays s’est surtout développé grâce à l’emprunt international et un maigre surplus agricole. Il s’est surtout singularisé par la mise sur pied d’une stratégie de développement judicieuse qui inclut une complémentarité harmonieuse entre le secteur public et privé, un investissement massif, mais surtout une utilisation très optimale de l’intelligence et des capacités entrepreneuriales de tous ses citoyens. Il a développé les deux technologies : le hard (l’industrie) et le soft (management efficace) de toutes ses institutions, économiques et administratives. En 2010, la production algérienne se situe autour de 160 milliards de dollars (dont 45% provenant des hydrocarbures et le reste est financé en grande partie grâce aux recettes de la même source). La Corée du Sud au même moment produit pour plus de 1.070 milliards de dollars avec 460 milliards d’exportation. Nous produisons donc 15% de ce pays qui était plus pauvre que nous. En réalité, avec nos capacités on aurait dû se situer à 1700 milliards de production ou plus. Au mieux, nous produisons actuellement 10 fois moins que ce que nous devrions si nous avions optimisé notre gestion micro et macroéconomique. Ceci implique que chaque année que le Bon Dieu fait défiler devant nos yeux, nous perdons au moins 1000 milliards de dollars de production de biens et de services. C’est cela notre manque à gagner ; de quoi régler tous nos problèmes économiques et sociaux (en 365 jours). Bien évidemment, que les histoires, les cultures, les contextes et d’innombrables paramètres diffèrent dans les deux pays. A priori, ils nous paraissent plus favorables à l’Algérie. Mais sur le long terme, c’est le système économique mis en place par les dirigeants politiques qui détermine le niveau de motivation, de discipline, d’engagement, d’efforts, d’utilisation de la science et donc du niveau d’efficacité d’une nation. Les Chinois avaient une productivité dérisoire et stagnante durant de nombreuses décennies communistes. Ils se sont améliorés et le taux de croissance de la productivité chinoise est le plus élevé du monde lorsqu’ils décidèrent de faire usage des mécanismes de l’économie de marché. Le même peuple avec une histoire identique, la même culture et une civilisation passée analogue se comporte très différemment d’un système à l’autre. Ce qui est une preuve de la supériorité des types de politiques menées sur le reste des paramètres. L’expérience est aussi valable en Pologne, Tchéquie, Vietnam et le reste. Mais en Algérie, nous avions des atouts humains, matériels, financiers et infrastructurels bien supérieurs à ceux de la Corée du Sud. Mais nous avions des décisions macro et microéconomiques de piètre qualité ; trop médiocres pour affronter la compétition mondiale ou construire une grande nation économique. Bien sûr que les responsabilités sont multiples, complexes et enracinées dans des profondeurs historiques et sociales difficiles à déterrer. Plusieurs ouvrages combinés ne peuvent qu’esquisser un diagnostic grossier sur la question de la responsabilité. Les errements et les accidents de parcours ont été nombreux. Les acteurs de l’échec vont continuer à se rejeter la balle plusieurs décennies encore. Cet exercice n’a qu’un objectif : que nous reconnaissions tous qu’en économie, nous avons erré au-delà de l’imaginable parce que quelques-uns seulement ont décidé pour nous. A aucun moment de l’histoire de notre pays, nous n’avons mobilisé toute l’intelligence, les capacités entrepreneuriales de notre population et les connaissances scientifiques pour nous en tirer d’affaire. Nous ne pouvons réussir que si nous mobilisions toute l’intelligence autour d’un processus décentralisé qui ne fait remonter que les élites (économiques, politiques, sociales, etc.) qui ont commencé et donné des résultats probants en bas de l’échelle pour gravir les échelons hiérarchiques. Nous n’avons pas un tel système. Il nous reste à peine dix ans pour le reconstruire. Ou on réussit ou une autre descente aux enfers plus grave que celle des années soixante-dix nous attend.                           http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/cinquante-annees-d-independance-esquisse-d-un-bilan-economique-06-02-2012-157851_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/creer-des-champions-internationaux-30-01-2012-156939_175.php ElWatan Repères éco Mon, 30 Jan 2012 01:00:00 +0100 Mon, 30 Jan 2012 01:00:00 +0100 En management, nous avons une prolifération de recherches sur la réussite des grandes entreprises mondiales qui ont radicalement transformé le paysage économique de leurs pays. Les nations développées n’ont plus le monopole sur la création d’entreprises compétitives qui deviennent des champions internationaux. Certes, nous avons des firmes comme 3 M, Boeing, GE, Merck, Unilever, Sony, Michelin et autres qui ont façonné en leur temps leurs contextes, en faisant reculer les frontières de la science et de la technologie. Mais de nos jours, nous avons des cas comme Samsung, Hyundai, Huaweï, Mittalsteel, Embraër, venus du Grand-Sud, se hisser au niveau puis surpasser les entreprises mondiales que beaucoup croyaient invincibles. Leurs succès avaient mis à nu les faiblesses des théories de développement économiques qui stipulaient qu’il est impossible pour les pays en voie de développement d’accéder au rang de pays industrialisés. Ces entreprises ont non seulement conquis des parts de marchés internationaux impressionnantes,  mais elles ont surtout participé grandement à propulser leurs nations au rang de pays émergents. Nous allons extraire de cette vaste littérature les idées qui font presque consensus, les pratiques qui sont les plus communes aux entreprises de classe mondiale. Il n’est pas normal que de nombreux détails soient occultés, face à la complexité et à la diversité des expériences. En second lieu, nous allons évacuer l’environnement externe, même s’il est d’une importance vitale. Il suffit de rappeler que dans notre contexte national, il est pratiquement impossible d’ériger une entreprise publique ou privée de classe mondiale tant les contraintes sont difficilement contournables. Mais rien n’indique que dans quelques années, des dirigeants visionnaires ne vont pas inverser la tendance. Quel qu’il en soit, une équipe managériale illuminée met en place des conditions de succès. Si le milieu externe est défavorable, elle sera une grande entreprise au niveau national. Par contre, s’il se révèle propice, elle se hissera au rang d’entreprise de classe mondiale. Y a-t-il des pratiques pour devenir un champion mondial ? Beaucoup de travaux furent consacrés à la question. La plus célèbre étude, pour ne citer que celle-ci, a été menée par deux professeurs de la Stanford University (Collins et Porras : bâties pour durer : les entreprises visionnaires ont-elles un secret ?). Mais nous en avons une abondante littérature dans ce domaine. L’essentiel est de se focaliser sur les caractéristiques communes des entreprises performantes. Même si les histoires et les cultures dans lesquelles évoluent ces firmes sont très différentes, le management n’est pas dépourvu d’outils pour créer des harmonies entre les entreprises et leurs milieux. Mais ceci est un autre thème qui a aussi son corps de connaissances, ses résultats et ses limites. Il y a plusieurs mythes qui s’estompent dans l’analyse de l’essence des réussites des entreprises championnes. Le plus important est celui du leader charismatique qui arrive à galvaniser l’ensemble des membres autour de lui. Mais par contre, les entreprises championnes ont les caractéristiques suivantes : 1. Elles se dotent d’une mission grandiose qui exalte l’ensemble des membres à se surpasser. Une société pharmaceutique s’est fixé comme devoir  : «Améliorer la santé et le bien-être des citoyens dans le monde entier». Une entreprise d’électronique se prescrit l’épreuve suivante : «Figurer parmi les trois entreprises les plus innovantes au monde». Cette mission est fixée lorsque l’entreprise est encore jeune, une PME et devient le but ultime vers lequel tout le monde travaille. Lorsqu’on pense petit et faible, on le restera tout le temps ; 2. Enraciner une culture d’entreprise basée sur des valeurs que tout le monde doit respecter et mettre en place des mécanismes pour s’assurer que tout l’ensemble des membres les respecte. Une entreprise a précisé ainsi ses préférences : notre valeur n°1 c’est la satisfaction client, notre valeur n°2 c’est l’amélioration ininterrompue de la qualité ; notre valeur n°3 est le développement de nos ressources humaines à un niveau plus élevé que celui de la compétition, etc. Par la suite, l’ensemble des outils (stratégie, budgets, organisation, etc.) est coordonné et orienté vers la matérialisation des valeurs et de la mission ; 3. Créer une culture interne qui encense et récompense la communication, les rites spécifiques, le respect des valeurs, le développement des capacités de tous, mais qui se sépare des individus peu adaptés aux exigences d’une telle culture ; 4. Promotion et développement interne : l’entreprise devient sa propre école en cherchant les formations techniques à l’extérieur, mais en inculquant les valeurs et les normes de fonctionnement en interne ; 5. Encourager les personnes à se fixer à tous les niveaux des objectifs opérationnels grandioses. Il y a donc une gestion par objectifs à tous les échelons et des essais de se surpasser chaque fois qu’un niveau est atteint ; 6. Utiliser l’intelligence de tous. Les entreprises performantes développent et utilisent les cerveaux de tous ses membres et non seulement ceux de la haute direction. Dans une entreprise pareille, un simple travailleur peut donner une idée qui devient un important objectif opérationnel ou même stratégique ; 7. La planification stratégique est très flexible. On recueille les idées de tous, on essaye plusieurs projets et on retient ce qui fonctionne. La planification stratégique trop quantitative est exclue. Cependant, on est surtout focalisé sur le long terme ; 8. Privilégier la connaissance et la satisfaction du client, la qualité, l’amélioration permanente des personnes, des produits et des processus et investir massivement en recherche et développement ; 9. Le respect de tous par la haute direction qui doit donner l’exemple en termes de respect des valeurs, d’écoute, du droit à l’erreur, d’encouragement de l’initiative et d’amélioration du niveau de vie et des conditions de travail au fur et à mesure que l’entreprise s’améliore ; 10. Un meilleur partage des résultats de la réussite. Pour retenir les meilleurs, il faut figurer parmi les entreprises qui partagent le mieux les fruits de l’amélioration des performances. Les membres de l’entreprise perçoivent cela, l’apprécient et agissent en conséquence ; 11. La focalisation excessive sur l’évolution des besoins et la satisfaction des clients. L’ensemble des outils et des indicateurs est orienté pour baliser la démarche de l’entreprise en vue de faire du client sa finalité ultime. Peut-on s’inspirer de telles pratiques ? Lorsque vous évoquez des expériences de ce genre qui paraissent simples à nos dirigeants, tout un chacun se presse pour vous dire qu’il y adhère pleinement et qu’il travaille en ce sens depuis de nombreuses années. Mais lorsqu’on diagnostique en profondeur la culture, les processus et l’ensemble du mode de fonctionnement de nos entreprises, nous découvrons, le plus souvent, qu’elles fonctionnent avec des modalités tout à fait contraires à ces intentions. On évite de trop former pour retenir des ressources humaines peu compétentes.  L’écoute d’idées neuves vient d’une équipe restreinte autour du premier responsable, si ce n’est du seul dirigeant. L’objectif le plus grandiose s’arrête à faire le maximum de profits en très peu de temps. La perspective du long terme est ignorée. La fixation d’objectifs s’arrête au niveau de la production et des ventes. L’idée d’affronter des concurrents internationaux pour se hisser à leur niveau est occultée. Les entreprises efficaces fonctionnent comme une horloge. Elles ont créé des mécanismes et des processus qui font qu’on peut s’adapter à n’importe quelle situation nouvelle. Il est vrai qu’une entreprise publique algérienne peut difficilement se comporter comme une entreprise championne, car le pouvoir de décision managériale lui échappe (nominations, rémunération, choix des activités à développer, etc.). Elle est condamnée à être sous-performante. Dans plusieurs pays (Chine), les grandes entreprises, qui demeurent publiques, ont plus de marge de manœuvre pour fonctionner efficacement. Malgré un environnement difficile, nos entreprises privées ont plus de latitude de se rapprocher des entreprises championnes. Une poignée d’entreprises privées algériennes sont proches de l’être. Mais beaucoup reste à faire aussi bien au niveau des processus que des personnes. Nous savons deux choses sur le rôle de notre Etat dans le processus de promotion d’entreprises championnes : En premier lieu, pour booster nos entreprises, il doit investir massivement dans l’amélioration qualitative des ressources humaines,  du climat des affaires, la canalisation des ressources vers les entreprises performantes, la modernisation managériale et la densification du tissu de PME/PMI. Nous avons surinvesti dans les équipements collectifs. La réponse des pouvoirs publics est prévisible : nous devrions rattraper un grand retard. Ceci est vrai. Mais le retard existe dans tous les domaines. Quand allons-nous mettre à niveau nos ressources humaines et le management de nos institutions ? Quand l’environnement des affaires sera-t-il propice au développement des champions ? Sans cela, nous nous condamnons à être exportateurs d’hydrocarbures et importateurs de tout. Les récents choix économiques ont retardé le décollage économique en Algérie ; En second lieu, vu la culture ambiante actuelle, notre Etat ne fera que peu de choses en ce sens, condamnant nos entreprises publiques et privées performantes à des améliorations qui seront nettement insuffisantes pour figurer parmi l’élite mondiale.      http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/creer-des-champions-internationaux-30-01-2012-156939_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/pourquoi-nous-n-avons-pas-une-inflation-galopante-23-01-2012-155942_175.php ElWatan Repères éco Mon, 23 Jan 2012 01:00:00 +0100 Mon, 23 Jan 2012 01:00:00 +0100 Il y a peu de domaines aussi bien compris et maîtrisé en économie que l’inflation (hausse des prix). Ses causes peuvent être multiples : augmentation des salaires plus conséquents que l’amélioration de la production, hausse des prix des produits importés, pénuries de certains biens (sécheresse) et autres. Mais le mécanisme de transmission est toujours monétaire : trop de monnaie qui chasse peu de biens. Il y a donc une proportionnalité qu’il faudrait respecter entre la monnaie en circulation et les biens et les services produits et commercialisés dans une économie. Mais comprendre le phénomène n’implique guère que l’on puisse éliminer sans problème ses aspects négatifs. Il est facile de laisser l’inflation s’enraciner dans le système. Un Etat laxiste peut procéder à des augmentations de salaire inconsidérées pour paraître plus social. Au début des années 2000, les salaires au Zimbabwe étaient multipliés des milliers de fois par an. Mais les prix augmentaient de 300.000% par an. Ce qui signifie qu’un stylo qui coûte 10 DA aujourd’hui coûtera 3.000.000 DA l’année prochaine. Il est facile de laisser se développer le phénomène, mais extrêmement coûteux de le corriger. On fait la comparaison avec un tube de dentifrice : on peut faire sortir facilement la pâte, mais il est extrêmement difficile de la faire rentrer dans le tube. Parce que pour tuer l’inflation, il faut créer une crise (récession) avec du chômage afin de réduire la demande. Alors, on connaît comment réduire la hausse des prix, mais pas sans un coût social énorme. Les économistes spécialistes de la question trouveront la présentation trop rudimentaire ; et ils ont raison. Ce bref rappel est juste une tentative de simplifier le phénomène pour le rendre plus accessible à nos citoyens intéressés par la chose publique. L’Inflation dans le contexte national Mais si on voyait les choses de cette façon, on pourrait alors s’inquiéter pour notre pays. Nous voyons des augmentations de salaire partout. De 2006 à 2012, la masse salariale nationale s’est accrue de plus de 100%. La productivité (ce que produit chaque algérien par année) stagnait. Dès lors que le volume salarial s’accroît et la production de biens et de services stagne, il fallait s’attendre à une augmentation des salaires. Mais elle n’a pas eu lieu ou pas dans les proportions attendues. Y a-t-il des risques futurs ? Certes, il y a beaucoup de paramètres à considérer dans la relation inflation-salaires. Il n’y a pas de rapport mécanique entre les deux paramètres. On peut donc perturber la «corrélation». En premier lieu, nous devons tenir compte des délais. Si le niveau des salaires s’accentue, nous n’avons pas automatiquement le mois qui suit un accroissement des prix. Les mécanismes de transmission dépendent de nombreux autres paramètres. Les délais de transmission sont variables. Dans les pays développés, ils varient de 15 à 30 mois. Nous n’avons pas des études sur ces phénomènes dans notre pays pour dire que les délais sont plus courts ou plus longs. Mais cela implique que les augmentations de salaire de 2011 auront des répercussions sur les prix en 2012 ou en 2014. Un puriste dirait donc que seul l’avenir nous le dira (les spécialistes en économie monétaire ne manqueront pas de souligner la nécessité d’établir un lien entre salaire et masse monétaire d’abord. Mais ce sujet plus technique ne cadre pas avec un article journalistique). En second lieu, de nos jours, nous avons beaucoup de produits de première nécessité dont les prix sont plafonnés et subventionnés. L’inflation risquerait donc d’être moindre. En réalité, si on ne laisse pas les prix s’ajuster nous aurons une des deux situations : -1. Pénuries, chaînes et distribution des biens et services en fonction du pouvoir politique des citoyens et non en fonction de leur revenu économique : situation des années soixante-dix et quatre-vingt que nous ne sommes pas près de revoir ; -2. Une hausse des prix bien plus grave va s’exercer sur les prix des biens non plafonnés (fruits et légumes, habits, viandes, etc.).    Il y aurait donc lieu de s’inquiéter de l’inflation en Algérie dans le futur. Par ailleurs, les citoyens considèrent que les données statistiques ne sont pas crédibles. Les taux qui sont transmis sont en moyenne en dessous de 3%. Même si ces données reflètent la réalité passée, les citoyens s’en méfient. Ils pensent surtout aux données du chômage. Le fléau fait rage au niveau des familles algériennes. Il est devenu aussi difficile de se procurer un emploi qu’un logement. Pourtant, les statistiques donnent un taux de chômage de moins de 10%. Mais nulle ville, nul quartier, nul bâtiment n’enregistrent un tel taux. Plus on embellit les chiffres, plus on se décrédibilise, s’ils ne sont pas corrects. Nous avons besoin d’une institution indépendante, auditée et qui travaille avec les méthodologies internationales.  Nous n’aurons pas en Algérie une très forte inflation pour la simple raison que les importations vont pallier à l’insuffisance de l’offre. L’Etat a beaucoup de ressources et donc plusieurs alternatives. D’un côté, il double les salaires en cinq ans, alors que la production ne suit pas. D’un autre côté, il octroie d’énormes crédits aux importateurs pour mettre sur le marché les produits et les services qui auraient dû être procurés par la production nationale. La rente pétrolière permet de financer une hausse salariale sans contrepartie. Pour éviter que le déséquilibre entre l’offre et la demande produise une spirale des prix, on approvisionne le marché national par des produits internationaux. Ceci explique pourquoi les importations ont augmenté de 450% entre 2000 et 2011. Il faut s’attendre donc à une envolée des importations au lieu des prix des produits et services nationaux. Inflation ou importation, quel mal choisir ? Jusqu’à quand continuera-t-on d’importer ce que l’économie nationale est capable de produire ? Nous avons en quelque sorte deux types d’économie. La première, composée essentiellement de l’énergie, est fortement excédentaire. Mais elle crée peu d’emplois. La seconde vit des excédents de la première. Bientôt plus de 75% des salaires et des autres dépenses de fonctionnement dépendront des revenus de la première. Donc, lorsque les salaires sont rehaussés, ce sont les ressources tirées de la première économie qui sont interpellées. Par ailleurs, plus de 30.000 importateurs ont accès à des crédits grâce aux ressources de la rente pétrolière. Mais voilà ! Dans dix à quinze ans, la première économie a de fortes chances de ne plus produire les surplus à partir de laquelle on peut financer la seconde. Alors, le niveau de vie risque de se réduire au moins par un facteur de 3. Il nous reste donc à construire une économie hors hydrocarbure en 10 ans, chose qu’on n’a pas réussi à créer en cinquante ans d’indépendance. Nous avons donc en face de nous la décennie de la dernière chance. Certains diraient tant mieux, sans la rente pétrolière, nous serions dos au mur, et nous devrions créer une économie productive hors hydrocarbure. Mais il est beaucoup plus facile de le faire lorsque nous disposons de ressources. Certains pays ont brillamment réussi ce pari. L’Indonésie et la Malaisie en sont une parfaite illustration. Si on veut éviter l’inflation et les importations, nous devrions faire les choses convenablement. Gérer les anticipations des citoyens fait partie de la conception et l’exécution des politiques économiques. Lorsqu’on mesure au niveau des entreprises les performances de chacun, on communique les données, on gère par objectifs mesurables, on développe une culture de responsabilité pour tous ; on minimise les revendications démesurées, des inégalités trop grandes, un partage inéquitable du revenu et on développe une culture du compter sur soi. Chacun va réclamer en fonction de sa contribution et de ce qui lui paraît équitable. Mais de trop grandes disparités de revenus et une déconnexion totale entre rémunération et performance enfantent toujours des revendications démesurées à tous les niveaux de la sphère économique. En attendant de construire une économie productive, nous n’avons aucun autre choix que d’accepter soit une accélération de l’inflation, soit une envolée des importations.                 Abdelhak Lamiri. PH. D. en sciences de gestion     iniescom@yahoo.fr http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/pourquoi-nous-n-avons-pas-une-inflation-galopante-23-01-2012-155942_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/comment-sauvegarder-l-outil-de-production-09-01-2012-154107_175.php ElWatan Repères éco Mon, 09 Jan 2012 01:00:00 +0100 Mon, 09 Jan 2012 01:00:00 +0100 La restructuration -privatisation et redressement - des entreprises publiques est retardée par deux préoccupations légitimes : l’emploi et la sauvegarde de l’outil de production. Il y a comme un consensus national pour stipuler que les entreprises publiques performantes peuvent garder leur statut. Même si les libéraux purs et durs pensent que ces mêmes entreprises seraient encore plus performantes et créeraient plus de richesses et d’emplois avec un management privé, tant qu’elles ne vivent pas aux dépens du Trésor leur maintien en tant que tel peut se justifier. Mais celles qui vivent des crédits bancaires qu’elles ne remboursent jamais et des assainissements sans fin doivent être viabilisées, privatisées ou tout simplement mises en faillite. Mais les deux objections de fond concernent l’avenir des travailleurs et de l’outil de production. Que vont-ils devenir ? Le débat sur la privation est laborieux et complexe. Il n’est pas question d’expliciter ses nombreux contours dans ce contexte. Nous avons expliqué dans des chroniques passées que l’on peut sauvegarder tout l’emploi à l’aide d’un fonds de restructuration des entreprises. Ce dernier permettra aux ressources humaines éjectées de disposer de ressources pour créer leur propre entreprise, se former et se placer dans de nouvelles entités ou bénéficier d’un appui social jusqu’à se procurer un autre emploi durable. Aucun cadre ou travailleur ne doit être laissé sans ressources. A long terme, ce fonds récoltera pour le Trésor plus de ressources qu’il n’en coûte, en plus d’avoir facilité la restructuration. Cette cagnotte existe dans de nombreux pays. Mais il reste la deuxième objection que nous n’avons pas traitée. Nous allons perdre l’outil de production et l’output, diraient les adeptes du maintien du statu quo. Alternatives de Récupération de l’Outil de Production Il est vital de résoudre ces questions qui demeurent les plaies incurables de notre économie. Les assainissements sans fin et les crédits de complaisance jamais remboursés par une vaste majorité d’entreprises publiques sont vécus comme une fatalité. L’argent des citoyens est dilapidé quotidiennement, alors que les besoins de financement des entreprises efficaces (publiques et privées) sont énormes et que la situation sociale est pénible pour beaucoup d’entre nous. Quelle malédiction nous condamne à financer sans fin des entreprises boiteuses, alors que les plus performantes (publiques et privées) manquent d’appui et que des citoyens souffrent de conditions sociales difficiles ? C’est pour mettre fin à cette dérive que les entreprises budgétivores doivent être passées à la loupe. De nos jours, avec les outils de management dont nous disposons, il est relativement facile de dire si une entreprise peut être viabilisée et à quelles conditions ou si une faillite est inévitable. Les diagnostics et les simulations à entreprendre sont à la portée de nombreux consultants ou bureaux d’études algériens. Dès lors que l’on opte pour un redressement, nous devons disposer de mécanismes et de structures expertes et autonomes pour appliquer sur terrain, en toute transparence, toutes les mesures d’accompagnement retenues. Parmi les plus importantes figure la thérapie préconisée pour les ressources humaines : aucune personne ne doit être libérée sans lui garantir des ressources jusqu’à la création de son entreprise ou l’obtention d’un emploi durable ailleurs. Nous avons un ensemble de pratiques qui aident énormément en ce sens (essaimage, formation/reconversion, appui d’incubateurs, etc.). La seconde objection concerne l’outil de production. Que doit-on faire avec les équipements ? Dans ce domaine également, le diagnostic (surtout technologique) permettra de décider et d’agir. Si l’option du redressement est retenue, alors des investissements de réhabilitation, un meilleur plan de maintenance, une réorganisation de la production et une qualification des ressources humaines seront entrepris. Si les mesures d’accompagnement sont respectées -l’administration et la politique ne viennent pas polluer les travaux d’expertsb- alors, l’entreprise pourrait être sauvée. Mais les conditions d’un tel sauvetage sont plutôt minces avec l’organisation et le mode de fonctionnement actuel du secteur public. Sauver l’outil, en pratique Dès lors que l’entreprise ne peut pas être redressée, sa mise en faillite devient inévitable. Ses équipements seraient vendus à crédit à ses cadres et travailleurs afin de monter de nombreuses entreprises sur les ruines de l’entité mère. Pour améliorer les chances de succès des nouvelles entreprises, il est nécessaire, dans les premières phases, de les faire accompagner par des professionnels afin de former et conseiller les nouveaux managers. On peut penser que la probabilité de réussite de ce genre d’opération est souvent faible. Mais ce n’est pas grave. On débloque le processus. On peut toujours, si échec il y a, récupérer l’outil et le réaffecter. La solution de la dernière chance serait de vendre ces équipements aux enchères et permettre leurs emplois par les nouveaux acquéreurs. Ainsi, pour une entreprise de bâtiment, plusieurs groupes de travailleurs peuvent acquérir des lots de gros engins pour constituer de nombreuses entreprises de réalisation, d’autres disposer des moyens de transport et créer des entreprises dans ce domaine, les matériels informatiques peuvent donner naissance à des entreprises spécialisées en TIC, etc. Ainsi, des cendres de l’entreprise mère naîtront des dizaines d’entreprises qui, dans quelques années, produiront et emploieront quatre à cinq fois plus. L’outil de production n’est jamais perdu. Il est automatiquement recyclé, sauf s’il est d’une obsolescence prononcée. Les citoyens ont raison de se préoccuper de l’avenir de l’outil de production en cas de restructuration profonde. Il est du devoir des pouvoirs publics d’expliquer leur manière de faire et les tranquilliser sur le devenir de moyens matériels des entreprises. Ils ont été payés par leurs taxes. Ils leur appartiennent. Mais lorsqu’on fait des restructurations où aucun travailleur ne perdra son emploi et/où l’outil de production va mieux fonctionner, personne n’y perdra. C’est une situation de gagnant-gagnant. Alors, on peut commencer à adhérer au processus. Mais la communication débutera avec les partenaires sociaux d’abord. Le patronat et les syndicats seront appelés à plancher et à participer à améliorer le dispositif. L’état démarre le processus avec une ébauche et le finalise au fur et à mesure. Rien n’est plus dangereux que d’élaborer des schémas dans des bureaux sans les soumettre aux analyses et aux critiques des parties prenantes. Mais il y a mieux et plus encore. Pour éviter des erreurs à grande échelle, qui sont parfois trop coûteuses, il vaut mieux tester le mécanisme sur un échantillon limité. Il serait donc utile de prendre une dizaine d’entreprises dans un secteur donné et leur appliquer la thérapie. Les résultats et les réactions permettront d’ajuster le dispositif, l’améliorer ou parfois même l’abandonner si les conséquences imprévues sont catastrophiques. Nous avons là les lignes directrices qui permettraient de mieux approfondir les mutations qui restent à réaliser. Il est clair que nous ne pouvons pas donner les détails techniques des opérations à réaliser. La mise en œuvre devient une question de professionnels, dès que les décisions politiques et administratives sont prises. Les managers, l’ensemble du personnel, mieux formés, mieux motivés et dotés d’une vision claire sont à même de mener à bien ces opérations. L’essentiel dans ce genre de programme est de fixer les grands principes de base que l’on devrait respecter dans la conduite des politiques économiques. Le reste devient l’affaire des experts, des managers, des membres de l’entreprise, des administratifs et des parties prenantes. Les principes de base qui guident ces mesures sont : 1. L’Etat met à la disposition des entreprises publiques et privées performantes des financements, sans discrimination basée sur la nature du capital ; 2. Les entreprises publiques non stratégiques, non performantes et dont les diagnostics concluent à leur non-viabilité, sont soit scindées et cédés aux cadres et travailleurs, soit mises en en vente ; 3. Le fonds de restructuration des entreprises assurera que les ressources humaines bénéficieront de la création d’entreprises, de formation reconversion ou de prise en charge jusqu’à la mise à disposition d’un emploi stable ; 4. L’outil de production sera mis en situation d’utilisation à pleine capacité, sauf s’il est en obsolescence avérée. Ainsi, avec ces principes, on cessera de jeter de l’argent par les fenêtres. On financera l’emploi, la production nationale, la sauvegarde de l’outil et non des entités déstructurées qui ne seront jamais performantes. On aura un retour sur investissement appréciable. Pour la plupart des cas d’assainissement actuel, on n’aura non seulement zéro retour sur investissement, mais on ne récupèrera même pas la mise.              http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/comment-sauvegarder-l-outil-de-production-09-01-2012-154107_175.php http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/que-nous-reserve-la-nouvelle-annee-02-01-2012-153181_175.php ElWatan Repères éco Mon, 02 Jan 2012 01:00:00 +0100 Mon, 02 Jan 2012 01:00:00 +0100 Je tiens à souhaiter à nos lecteurs et à tous les citoyens une très bonne année 2012, pleine de bonheur, de santé et de prospérité. Mais en fait, que nous réserve 2012 ? Et après ? Car il ne s’agit pas pour un peuple de vivre une année, ou même quelques décennies, mais plutôt d’assurer la pérennité et la stabilité économique et sociale aux générations futures. Un économiste ne détient pas une boule de cristal. Il peut prévoir une partie des développements économiques en fonction des politiques menées actuellement. Il peut difficilement prédire les mutations stratégiques et opérationnelles. De nouveaux responsables peuvent changer totalement la donne. La politique est beaucoup plus imprévisible que les phénomènes économiques. Et pourtant ! C’est elle qui détient les clés de la réussite des nations. La sociologie politique d’un pays explique, en grande partie, ses réussites et ses échecs économiques. En ce sens, l’évolution de l’économie algérienne dépendra finalement des changements politiques qui ne manqueront pas d’avoir lieu.  Par ailleurs, nous ne devons pas nous complaire dans une situation de comparaison. L’Europe et les USA sont secoués par les crises des subprimes et des dettes souveraines. Leur croissance économique ralentit et le chômage résiste à toutes les tentatives de le réduire. De nombreux gouvernements ont été balayés dans un contexte des plus incertains. Mais le pire est à venir. Les impacts de la crise mondiale ne manqueront pas de nous secouer, mais très légèrement. Les pays qui ont connu des révolutions s’enfoncent dans des incertitudes économiques. Normal ! Ceux qui prennent des décisions judicieuses vivront au moins trois années difficiles. Les changements de système économique ne peuvent s’effectuer du jour au lendemain. Continuité et satisfecit Nous ne devons surtout pas succomber à la tentation de dire que nous sommes dans une situation meilleure que celle de nombreux pays touchés par des crises à répétition ou des révolutions. Nous avons déjà commis ce genre d’erreur. En 1982, le Premier ministre de l’époque disait à l’Assemblée nationale que le monde entier est en crise sauf l’Algérie. Et la situation serait due à des politiques économiques judicieuses du gouvernement. Mais la réalité était tout autre. L’Algérie se portait bien uniquement parce que les prix pétroliers s’étaient multipliés par quatre et le dollar avait connu une embellie de plus de 50% par rapport au franc français. Les pays développés absorbaient la hausse des prix de l’énergie. Leurs économies subissaient à la fois l’inflation et la récession (Stagflation). Quatre années plus tard, les prix pétroliers frôlaient les 10 dollars et l’économie algérienne fut plongée dans une terrible crise. Elle ne s’en est sortie qu’au début des années 2000 grâce à un raffermissement des prix pétroliers. Nous ne sommes pas à l’abri d’un retournement de situation, tant que nous n’avons pas encore bâti une économie hors hydrocarbure performante. Alors de grâce, soyons modestes et prions que le retournement de situation intervienne le plus tard possible. L’année 2011 aurait été celle de la continuité en y introduisant quelques légers correctifs. Les politiques économiques ont été arrêtées au début des années 2000. Elles consistaient à tirer la croissance par les dépenses publiques en démultipliant les infrastructures. Ces politiques réduisent le chômage surtout par des emplois précaires et créent une croissance qui dure tant que les ressources continuent d’être injectées. D’ailleurs, cette dernière est trop molle par rapport aux volumes de ressources engagées. Nous sommes toujours dans la  situation d’une économie de rente, mais qui ne sait pas transformer les ressources en richesse durable. Cependant, l’année 2012 verra une continuité de ces pratiques. Même si le budget d’équipement va fléchir, nous injecterons au moins 20% du PIB dans la constitution des infrastructures de base. Il n’est point question dans ce contexte d’expliciter les opportunités et les risques induits par une telle politique. Le taux de chômage officiel va se stabiliser ou même atteindre les 8 à 9%. Pourtant, les citoyens verront autour d’eux des dizaines de membres de leurs familles se démêler sans pouvoir y décrocher un job permanent qui devient de plus en plus l’idole inaccessible. Et les statistiques publiques perdront davantage de crédibilité. La hausse des prix va commencer à être un sérieux problème pour les citoyens. Il faut savoir que les salaires ont doublé entre 2007 et 2011. La productivité stagne. Le prochain Ramadhan risque d’être plus cher que ses précédents. Cependant, les familles nécessiteuses peuvent toujours se rabattre sur les produits de première nécessité subventionnés.  Mais les viandes, les fruits et les légumes risquent de connaître une envolée sans pareil. Nous verrons bien ce que les statistiques diront sur le sujet. Mais les pouvoirs publics qui tablent sur 4% d’inflation dans la loi de finances 2012 risqueront d’être déçus. Cependant, nos décideurs ont intégré dans leur calcul les lacunes de notre économie : avec plus de 20% de ressources injectées, ils tablent sur une croissance hors hydrocarbures de moins de 5%. Nous sommes d’accord avec cette prévision qui semble pessimiste. Mais les décideurs vont surtout être satisfaits de la balance des paiements qui sera toujours en surplus et les réserves de change qui dépasseront de loin les 200 Milliards de dollars. Opérer des correctifs profonds L’année 2012 sera celle des changements politiques. Nous l’espérons, du moins. Cela ne manquera pas d’impacter sur les politiques économiques. Et si nous prenions une autre direction ? Difficile de ne pas rêver à d’autres politiques qui feraient de l’Algérie un pays émergent en quelques années. Jusqu’à présent, nous avons tourné le dos aux véritables politiques de développement qui ont fait le succès des pays émergents : recyclages massifs et formation de qualité, modernisation managériale, financement des PME/PMI et des grandes entreprises publiques et privées performantes, création de plus d’entreprises, réorganisation et rénovation des structures et des pratiques publiques, stratégie à long terme, forte ambition, etc. Nous avons brièvement décrit ce qu’il fallait faire. Mais il y a également ce qu’il ne faut pas faire : financer les importations de produits finis par les banques publiques, assainir les entreprises boiteuses uniquement parce qu’elles sont publiques, la règle des 51/49 pour tous les secteurs, etc. Si en 2011 nous n’avions aucune chance que ces politiques soient sérieusement prises en charge, en 2012 nous avons un faible espoir de les voir inspirer nos décideurs. Les Algériens commenceront alors à rêver de développement, d’amélioration et cesseront de glorifier la harga et le bien-être ailleurs surtout que là-bas c’est un monde en crise et de plus en plus raciste qu’ils entrevoient.  L’année 2012 sera une année économique plutôt facile à gérer pour les pouvoirs publics, car il s’agit de la faire dérouler comme une période normale. La rente pétrolière et le volume des réserves seront un tampon contre toute incertitude. Mais si nous voulions faire d’elle une année de profonds correctifs ; alors, il faudrait tout reconsidérer, ce qui est loin d’être facile, car les ressources sont déjà affectées jusqu’en 2014. La plupart des projets ont démarré. Il est donc difficile, mais pas impossible d’opérer des correctifs profonds. Mais souhaitons à notre pays une transition politique en douceur qui nous évitera bien des peines. Ce serait déjà un acquis. La paix n’a pas de prix. Elle transcende les enjeux économiques. Nous avons une chose réconfortante en économie. Le monde n’est jamais fait pour toujours. Les positions des uns et des autres peuvent changer. Le Brésil est devenu cette semaine la sixième économie mondiale avant la Grande-Bretagne. On peut de nos jours en quelques décennies rattraper des retards de quelques siècles. Mais avec les bonnes politiques économiques.                     http://www.elwatan.com/chroniques/repereseco/que-nous-reserve-la-nouvelle-annee-02-01-2012-153181_175.php